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#Votojoven; pautas de rebelión funcionalmente constantes e históricamente cambiantes


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Por Rubén Weinsteiner



Ningún movimiento estudiantil o juvenil estructurado se alzó en la década de 1930 contra el nazismo en Alemania o contra el fascismo en Italia. Los jóvenes como colectivo, se podría decir que apoyaron o por lo menos acompañaron estos procesos. Los trabajadores alemanes e italianos apoyaban a los socialdemócratas, a los liberales o a los comunistas, y se mostraban fuertemente hostiles hacia los nazis y fascistas. Los jóvenes sin embargo nutrían las marchas y muestras de fuerza de estos movimientos. Incluso los jóvenes intelectuales no se opusieron enérgicamente como lo hicieron los trabajadores, a Hitler y a Mussolini.

Esta capitulación de los intelectuales jóvenes fue voluntaria y no existieron focos de resistencia significativos como los que se desplegaron entre los trabajadores.



Joseph Lash escribió en Oxford Student Advocate : “ Los jóvenes socialistas y comunistas de Alemania e Italia actuaron convencidos que era inútil tratar de organizar a los jóvenes- de origen burgués- para aliarse con los trabajadores. A lo sumo un puñado de espíritus esclarecidos e independientes podrían haberse interesado por el movimiento obrero. El movimiento estudiantil italiano de izquierda, no pasó de ser un exaltado círculo de estudios marxistas. Los fascistas en cambio, fueron más astutos y perceptivos de las privaciones, inseguridad y malestar de la población joven. Las soluciones propuestas apuntaban a la democracia y los mayores como los causantes de retardar las soluciones a los problemas de los jóvenes”





Los jóvenes bajo el primer franquismo



En España con el triunfo de Franco, el escenario fue muy diferente. Cuando la elite militar se enfrentó a los intelectuales, los jóvenes opusieron una feroz resistencia.

En 1926 surgió un movimiento estudiantil para combatir a la dictadura de Primo de Rivera. El líder estudiantil Sbert, fue deportado a Mallorca, y en 1930 los estudiantes apedrearon la casa del dictador. La Universidad de Madrid fue clausurada, y el 22 de diciembre, una huelga estudiantil, fue uno de los factores que determinaron la caída del dictador Primo de Rivera. Sbert volvió victorioso y lideró la lucha para modernizar los planes de estudio, lograr la libertad en el aula, y liberar de restricciones medievales los ámbitos frecuentados por los jóvenes. Estas luchas foguearon a los jóvenes en la calle, enfrentando a la guardia Civil, de hecho, cuando esta generación fue a la guerra civil en 1936, ya tenía varias batallas en su haber.

Los jóvenes españoles se enfrentaban a un orden parecido aunque no tan brutal como el que se constituía en Italia y en Alemania, sin embargo el comportamiento de los jóvenes en ambos casos, fue diametralmente opuesto.



El caso francés


Hasta la segunda guerra mundial el movimiento estudiantil francés era básicamente de derecha, nucleado alrededor de la Action Francaise. De tendencia monárquica, controlaban la Sorbona con los socialistas como oponentes minoritarios. En 1920, comenzaron a publicar la revista mensual L’ Etudiant Francais, fuente de inspiración de varias generaciones de intelectuales de la derecha francesa.

Las pautas de la rebelión juvenil francesa antes de la segunda guerra mundial, eran bastante heterodoxas. Se rebelaban contra padres republicanos desde una posición conservadora. La Gazettte de Lausanne lo definía: “Los jóvenes son realistas en 1933, así como sus padres republicanos bajo el segundo imperio”. Estos jóvenes eran hijos y nietos de jacobinos y comuneros. Si bien la ideología imperante en los jóvenes variaba de acuerdo con la norma de la revuelta generacional, la pauta de sus tácticas, la pauta de la política de la rebelión generacional, permanecía invariable.

Bernard de Vésins, líder de la Action decía: “Los jóvenes constituyen el elemento más eficaz para frenar a los profesores republicanos”.

Edouard Herriot, Primer Ministro francés, icono de la tradición jacobina y el más representativo de los estadistas liberales entre las dos guerras, era el blanco preferido y enemigo perfecto de los estudiantes franceses, mayoritariamente de derecha. Era la figura paterna de la Francia republicana que detestaban. En 1925 , lo abuchearon e insultaron masivamente en una entrega de premios en el Lycée Louis le Grand. En diciembre de 1932 los estudiantes de la mayoritaria Action Francaise juntaron 30.000 jóvenes y rodearon la Cámara pidiendo la renuncia de Herriot, 6000 policías contuvieron a los jóvenes, pero esa noche, el primer ministro Herriot tuvo que renunciar.


Pautas de rebelión

Una pauta es una regularidad efectiva de la acción social, es una creencia, una forma, una conducta, una manera de actuar que se da y repite en un contexto social.

La pauta de la rebelión en los jóvenes es funcionalmente constante pero históricamente cambiante.



Para analizar el posicionamiento de los jóvenes en determinada etapa histórica, hay que tener en cuenta la pauta de rebelión en función de las condiciones objetivas de poder y contra poder.



Los Nazis y los fascistas, más allá de las valoraciones acerca de las aberraciones propuestas y cometidas, supieron aumentar las tensiones del conflicto generacional, desautorizando a los mayores ante los jóvenes, cosa que el franquismo no hizo, sino todo lo contrario. El Franquismo puso en valor la autoridad paterna, instituciones como la familia, y tradiciones antiguas.



El nazismo y el fascismo plantearon un esquema tribal hacia los jóvenes La tribalidad alude a la identidad social del joven. Los adultos mayores pueden, si quieren estar solos, para los jóvenes es más difícil, un joven va a la escuela, a la universidad, a un club, hace deportes, se junta en la esquina, integra grupos, y en esos marcos organizacionales se define identitariamente el sistema de valores y preferencias del joven.

El franquismo estructuraba su esquema de valores de manera celular, con la familia como núcleo, la parroquia, el barrio y las ciudades como continentes. La tribu no era contemplada por la narrativa franquista.


La narrativa nazi-fascista apuntaba a que los mayores habían errado el camino, se habían equivocado, se habían rendido en el caso alemán, y habían aceptado en Versalles condiciones humillantes que condicionaban las posibilidades de desarrollo de los jóvenes, y había que cambiar el orden y los jóvenes debían encarar esa rebelión. La narrativa franquista sostenía que los problemas habían surgido porque los jóvenes habían abandonado el camino de sus mayores, la tradición y los valores, y había que retomar el camino de los padres y abuelos.



Los nazis y los fascistas le planteaban a los jóvenes una lucha contra un enemigo poderoso, con final abierto, algo que moviliza fuertemente a los jóvenes. El franquismo le proponía a los jóvenes ser como sus padres, no agitar el avispero, ya que lo que ellos hacían estaba mal.


Los jóvenes y el franquismo de posguerra

Treinta años después y todavía bajo Franco la insurgencia estudiantil viró de lo estrictamente ideológico a un sentido más corporativo.

La pauta de rebelión de los jóvenes españoles, no se constituía en una disputa por el sentido acerca de grandes problemas sociales, sino como reacción al autoritarismo vertical del establishment y los mayores.

Era obligatorio afiliarse al Sindicato Español Universitario (SEU) , que tenía 100.000 afiliados y estaba controlado por el gobierno, eligiendo este sus autoridades. Este autoritarismo y afiliación obligatoria, produjo un fuerte malestar entre los estudiantes, que consideraban que el sindicato debía ser autónomo. Como protesta contra el SEU, se formaron más de 20 grupos disidentes ilegales, concentrados principalmente en las Universidades de Madrid y Barcelona. Sus reclamos eran, ante todo “sindicatos estudiantiles libres” “supresión del SEU” y “solidaridad estudiantil”. Era un reclamo básicamente sectorial y no planteaban un debate ideológico directo acerca de la política o la economía nacional, no planteban cambio profundos en materia social, económica o constitucional.

La lucha contra el SEU, fue violenta, la consigna la reorganización democrática del sindicato estudiantil. La lucha fue cruenta en Madrid, Barcelona, Salamanca, Bilbao, Valencia, Sevilla, Oviedo, Valladolid y Zaragoza.

Estos alzamientos que se dieron en un contexto de fuerte crisis política, marcaron el sentido tribal de la lucha de los jóvenes, que ante todo pusieron los problemas de la tribu al tope de la agenda.



Nazismo y juventud


A partir de 1920, el Partido Nazi eligió a la juventud alemana como una audiencia especial para sus mensajes de propaganda. Estos mensajes resaltaban que el Partido era un movimiento de jóvenes: dinámico, fuerte, progresista y esperanzado. Millones de jóvenes alemanes fueron convencidos por el nazismo en las aulas y a través de actividades extracurriculares. En enero de 1933, la Juventud Hitleriana tenía solo 50 mil miembros, pero al finalizar el año esta cifra había aumentado a más de dos millones. Hacia 1936 la pertenencia a la Juventud Hitleriana había aumentado a 5,4 millones antes de convertirse en obligatoria en 1939. Posteriormente, las autoridades alemanas prohibieron o disolvieron las organizaciones juveniles rivales.



Jay Lovestone en “The youth movement in the Third Reich” señala que “ Con hábil demagogia, Goebbels repetía que los jóvenes graduados en las escuelas alemanas, no tenían la preparación adecuada para encarar su futuro… la juventud comenzó a creer que estaba pagando por la incapacidad de los mayores. Una y otra vez los nazis los exhortaban a liberarse de la carga que correspondía a la vieja generación. Esa era la puerta de entrada discursiva para los predicadores del nazismo…”Pocos meses antes de asumir el cargo de Canciller, Hitler proclamó, durante la celebración del Día del Deporte de la Juventud Nacionalsocialista: “Grancias a nuestro movimiento está surgiendo una nueva generación llena de coraje, e incapaz de rendirse”.



Pautas de rebelión en el proceso alemán



En Alemania la pauta de rebelión contra los liberales y socialdemócratas apoyada entre los militaristas y nacionalistas de diversas extracciones, estuvo muy presente a lo largo del siglo 19. En las décadas posteriores a 1848-escribe George Mosse en “The crisis of German Ideology : Intellectual origins of The Third Reich” ,1964- “Nuevas fuerzas, vital y políticamente triunfantes, suscitaron la adhesión de un nuevo estudiantado, desilusionado por la aptitud de los viejos liberales. La unificación de Alemania, y el control de su política interna y externa, habían sido logrados gracias a los esfuerzos de unos pocos hombres; y sólo el ejército, comandado por Bismarck, había sido capaz de cumplir la proeza” Por ello “ las generaciones de estudiantes que asistieron a las universidades en la década de 1880, dieron nueva vida al movimiento radical de derecha”.



Entre 1848 y 1914 los jóvenes y los estudiantes en particular, se sometieron de buen grado al orden bismarckiano, y conformaron una elite que primero ocupó los cargos políticos más relevantes y luego se distanció de la política, para liderar el establishment desde el ámbito corporativo. Fue ahí, donde los socialdemócratas recuperaron terreno político y ganaron la batalla cultural a favor de la democracia liberal, los derechos civiles y la economía de mercado. Loa jóvenes registraron que la pauta de rebelión era contra un orden forjado por la derecha, que ya se revelaba como incapaz para responder a sus demandas.

Finalizada la primera guerra mundial y la revolución rusa, los estudiantes y los jóvenes en general volvieron a la política, desempeñando un papel modesto en el movimiento comunista y masivo en nazismo. Los jóvenes alemanes se orientaron hacia los extremos del arco político, y con la violencia como eje central de su accionar.


En la década del 30, la mayoría de los estudiantes alemanes consideraba que el estado liberal socialdemócrata era “reaccionario” y había traicionado sus esperanzas.

La autonomía académica que los estudiantes le reclamaban al gobierno socialdemócrata, bajó del listado de reclamos ante los nazis, y los estudiantes aceptaron la regimentación y coordinación política de las universidades.

Los estudiantes nazis, tomaron las universidades, echaron profesores, organizaron quema de libros , y narraron estas acciones como una rebelión apoyada desde el poder, de carácter indispensable, ante los mayores que habían fracasado.

La Studentenschaft nazi se puso como objetivo eliminar de la universidades todo lo “no alemán” donde la idea era un corte abrupto con la construcción de sentido de sus padres y profesores, a favor de profesores que reinvindicaran el rol fundacional de los jóvenes, basado en un pasado mítico, que excedía, temporal, cultural y estructuralmente a sus padres y abuelos.


Relatos ocultos, tensión y antisemitismo estructural



El antisemitismo caló hondo en estos jóvenes alemanes, ya en 1890 una petición presentada al gobierno requiriendo la expulsión de los judíos del país, tuvo más aceptación entre los estudiantes que entre la población en general. La Asociación de Estudiantes Alemanes (Verein Deutscher Studenten – Kyffhauser Bund) , organizada en 1881, tenía como fines en su carta constitutiva; la lucha contra el materialismo, el liberalismo, el racionalismo y los judíos. Los estudiantes sostenían que consideraban “la cuestión judía” imparcial y objetivamente, ya que no existía en ellos “temor a la competencia judía”. En 1901, actuando bajo la presión de los estudiantes, el cuerpo de profesores de la Universidad de Heidelberg prohibió la formación de una asociación estudiantil judía.

Las organizaciones estudiantiles propiciaban el boicot y el uso de la violencia contra los estudiantes judíos.

Y aquí vemos otra vez una pauta de rebelión en función de un proceso histórico. Los judíos como colectivo habían conseguido legitimar su posicionamiento social en europa occidental. Luego de la resolución del affaire Dreyfuss en Francia, y durante los años 20 en Alemania, la burguesía y el establishment en general generó un consenso de “tolerancia” y legitimación hacia las comunidades judías que no se daba en Europa oriental. Este fenómeno coyuntural se apoyaba más en las necesidades financieras y políticas de los poderes fácticos que en un cambio cultural profundo. Esta movida fue percibida por los jóvenes alemanes, italianos y franceses como una rendición ante un grupo de poder, y por eso el antisemitismo operó como catalizador de la pauta de rebelión.

Para los jóvenes que contemporáneos del surgimiento del nazismo, este era “un desarrollo natural y lógico” de los lemas que sus padres habían pregonado desde su juventud. La derrota alemana de la primera guerra mundial le dio fuerza a los argumentos, acerca de la debilidad e ineficacia del establishment socialdemócrata contra el que esos jóvenes se estaban empezando a rebelar.

La crisis económica , el desempleo entre los jóvenes, la inflación y la recesión, hacía que los jóvenes más limitados y con menos formación y capacidad sufrieran más la competencia del mercado laboral. Esos jóvenes vieron en el nazismo una expresión funcionalmente racional de representatividad.



La tensión entre pautas propias y normas ajenas en los segmentos jóvenes, sobredetermina la necesidad de la mutación. El joven pone en emergencia conductas “asociales”, que violan normas, y que muchos viven y practican subterráneamente, por ejemplo los relatos ocultos de la sociedad alemana.



Los relatos culturales, tanto públicos abiertos y difundidos, como los ocultos, privados y subterráneos, conforman las hegemonías dentro de los diferentes segmentos poblacionales. Los relatos ocultos son una parte muy importante en las matrices de construcción de los sistemas de preferencias y determinación del voto.

Son relatos privados, que no se verbalizan en el espacio público, se remiten exclusivamente a los círculos de confianza, de “los nuestros”, a las charlas en familia o con amigos cercanos. Doy un ejemplo de estos relatos ocultos: Muchos argentinos sintieron alivio apenas producido el golpe militar de 1976, algunos y no pocos de ellos siguen sintiendo hasta el presente apoyo y simpatía por ese gobierno militar, sin que les importe los crímenes cometidos por este. Sin embargo la difusión, resignificación y elaboración colectiva, impide hoy una reivindicación abierta de la dictadura en los medios, en la Universidad, en una reunión con gente desconocida, en el espacio público. Por eso la memoria se transforma para este grupo en un hecho privado que retorna a las vías de la oralidad propias de la intimidad.



Muchos de estos relatos ocultos contienen un desprecio por la otredad, por otro grupo o sector social, y si bien no se expresan en público, sobreviven subterráneamente, en lo familiar, entre amigos, allí donde hay redes de confianza, como dadores de sentido, de lo que Bordieu llama: la distinción.



Entre los mayores, funcionaba en Alemania un sistema de relatos ocultos que cultivaban el antisemitismo. Los jóvenes crecieron con estos relatos, que gozaban de la legitimidad del hogar pero asumiendo su carácter de oculto, “de eso en público no se habla”.

Los nazis, en este caso, le dieron una plataforma de legitimidad a este tipo de relatos, que tensó su relación con el establishment y los mayores, pero que exponía la contradicción que esos mayores no podían resolver.



El caso de los jóvenes comunistas alemanes



En el otro extremo del arco, el de los jóvenes comunistas, podemos observar la efímera revolución, que implantó soviets en Baviera en 1919, en lo que se llamó “el Abril rojo de Munich”. Los jóvenes articularon con el movimiento obrero y contra los mayores. Uno de sus líderes, Ernst Toler, alumno de Max Weber, escribía: “Nuestros padres nos han traicionado, y los jóvenes que conocieron la guerra y su dureza, comenzarán la tarea de limpieza”. La pauta de rebelión también era contra los socialdemócratas y liberales, y también contra la democracia liberal, pero el eje lo constituía prevenir y no propiciar futuras guerras, como lo hacían desde la derecha. “La juventud de todos los países debe unírsenos en nuestra lucha contra aquellos a quienes acusamos de ser los causantes de la guerra: ¡nuestros padres!” .

El “Abril rojo de Munich” duró muy poco, Toller fue a la cárcel, y los jóvenes alemanes mayoritariamente expresaron su rebelión hacia sus “mayores fracasados” desde el nazismo.



La posguerra, los jóvenes alemanes y la política


Porqué no surgió ningún movimiento estudiantil y o juvenil en Alemania después de la caída del nazismo? Podríamos pensar que se daba un escenario de desautorización de los mayores clásico para el surgimiento de un movimiento joven. Sin embargo los jóvenes como colectivo apoyaron el nazismo, el objeto de desautorización eran los jóvenes mismos. Los intelectuales veían y narraban a los jóvenes como un grupo de interés real importante en la base de sustentación del nazismo.



Los adultos mayores, conservadores, liberales, socialdemócratas o socialistas, participaron en menor grado que los jóvenes ahora ex nazis en las culpas colectivas del pueblo alemán, porqué además habían sido desplazados por el nazismo. Por eso recién en 1965 aparecen los primeros movimientos juveniles y estudiantiles, claramente anti nazis, involucrados en política.


Pautas de rebelión constantes y coyunturalmente cambiantes



Desde los funcional, pensamos la juventud como la define Roberto Brito Lemus, que plantea que la juventud, comienza cuando se desarrolla la capacidad de reproducir la especie humana, y termina cuando se desarrolla la capacidad de reproducir el orden social. Se es joven mientras se cuestiona, contesta y demanda cambios y se evita reproducir el orden social tal cual está planteado. Cuando se evita “transar”.



La pauta de la rebelión en los jóvenes es funcionalmente constante, es decir, los jóvenes buscan cambiar y sustituir, ya que deben “matar al padre” como estrategia de inserción, proyección y supervivencia, por eso la rebelión y la protesta se mantienen constantes, como la identificación con los factores mas disruptivos de la sociedad, buscando luchas contra enemigos poderosos, con final abierto.

Esa pauta de rebelión es históricamente cambiante, y depende que lo está instituido como conservador, preservador del orden constituido y bloqueador de cambios, sustituciones, y del ingreso de los jóvenes a instancias de potencialidad de acción.



La pauta de rebelión se constituye en función de lo que obtura el recambio, con la impronta de la nueva generación



Rubén Weinsteiner

En el #VotoJoven, no hay que hacer campañas, hay que construir movimientos


Por Rubén Weinsteiner

“En el recuerdo los grandes hombres son más grandes que su realidad; lo que vemos en ellos es a la vez lo mejor de ellos y lo mejor de nosotros”

Alain (Émile-Auguste Chartier)



El proceso de construcción y gestión de un marca política, en medio de la disputa de sentidos y ofertas simbólicas en los segmentos jóvenes, se potencia cuando se despliegan experiencias compartidas entre la marca política y los sujetos de elección jóvenes.


Esas experiencias compartidas son potentes en términos emocionales y eficaces a la hora de consolidar anclajes, en un modo de asegurar la permanencia de una experiencia determinada como disparador de significados.


La emoción influye decisivamente en la toma de decisiones. El sistema de preferencias en los segmentos jóvenes, se constituye a partir de la emocionalidad. Aunque parezca que ciertas decisiones se toman a partir la racionalidad y el análisis, en realidad, en lo que interviene la racionalidad es en justificar, y construir un relato que explique porqué tomamos esa decisión.

Disenso formal activo

Los sujetos de elección jóvenes, más que leer o escuchar a las marcas políticas, las viven, las sienten y se conectan con ellas dentro de un esquema de conexión permanente en su sistema de relaciones, a través de la Web social, y fundamentalmente a través de una conexión emocional potente que convoque al disenso formal activo, a asumir una mirada crítica, a querer cambiar las cosas, al reconocimiento tribal y a dar batallas contra enemigos poderosos y con final abierto.

No hay que hacer campañas, hay que construir movimientos.

De esa manera se involucran, se identifican, se construyen flujos de pertenencia y pertinencia, y se comprometen con las marcas políticas, produciendo una selección sistemática que ordena y clasifica las percepciones a favor de la consolidación de un posicionamiento emocional, que combina “lo mejor” del candidato y “lo mejor” de ellos.

Tendencias 

Las tendencias en los segmentos jóvenes son disruptivas y marcan la cancha en la forma en la que los jóvenes se comunican, sienten, descubren y comparten.

Para conseguir atención en los sujetos de elección jóvenes hace falta ubicuidad, consonancia, y la capacidad de traducir tendencias en oportunidades.


Esas tendencias-oportunidades, pueden instalarse y proyectarse en construcciones vinculares emocionales, en las propuestas de luchas contra enemigos poderosos con final abierto, en esquemas de valoraciones y valores, en las utopías a perseguir y los objetivos a alcanzar. La emocionalidad presente en las consignas, la ritualidad, la simbología y el discurso, ordenan percepciones y emociones a favor de la organicidad de un movimiento.


Para eso hace falta estar cerca, asumir la cultura de los segmentos jóvenes, y dotar a la marca política de capital imaginético; de imágenes, emociones, y links a ser disparados por la marca para proyectar una perspectiva de futuro, de cambio disruptivo, que siempre será mejor que el presente.


El “subirse al mismo barco” para lograr los cambios, le otorga vitalidad y dinamismo al vínculo entre una marca política y los jóvenes. El pertenecer, a ese barco-movimiento le da sentido a la bronca originaria y movilizadora, legitima la insatisfacción, y propone desafíos con la alegría de la acción y compromiso colectivos.

Rubén Weinsteiner

La "colonización suave" de subjetividades en el #VotoJoven según Bill Bernbach


Lo que aprendimos de Bill Bernbach para potenciar la #marcapolítica en el #votojoven







Rubén Weinsteiner

Cuando hablamos en nuestras notas de los sistemas de preferencia de los segmentos jóvenes, señalamos la labilidad, los jóvenes cambian, los viejos menos, la necesidad de diferenciarse, de comunicar esa diferencia, de hacerse un lugar, lo que psicoanalíticamente llamamos matar al padre, hablamos de luchas contra poderes grandes, con final abierto, decimos que los jóvenes barometrizan el cambio y lo demandan. Pensamos en el clivaje falso-auténtico, es decir como los jóvenes valoran la autencticidad, lo unplugged por sobre la impostura. La tribalidad de las decisiones de los jóvenes, la dimensión colectiva de la estructuración de las adhesiones. El clivaje prohibido-permitido, y fundamentalmete nuevos formatos expresivos.

La institucionalización de la disruptividad es un condición clave en la estructuración de los sistemas de preferencias en los jóvenes, y uno de los hombres de la publicidad y la comunicación que mejor entendió esto fue Bill Bernbach.

Si David Ogilvy le aportó a la publicidad la dimensión de los datos duros, para apabullar al público, Bill Bernabach se resistía al paradigma de la época y se negaba a llenar de datos sus avisos, el apostaba a la colonización “suave” de subjetividades.

Bernbach ponía en juego humanidad, humor, simpatía y fundamentalmente creía en una publicidad menos intensa.

Menos es más

Cuál es el mejor sitio de la Web?

Sin duda Google. Que vemos en la página? Una página en blanco con la palabra Google y un rectángulo.

Anthony Hopkins decía hace poco que el había aprendido de Sir Lawrence Olivier, que el actor debía guardarse algo, no debía ser todo los intenso que podía ser, que menos es más. Hopkins decía que si entregás todo de una vez y no te quedás con nada, y fundamentalmente, no dejás que el público haga el proceso, la gente se va del teatro al bar de la esquina.

En comunicación, como me enseño mi maestro, socio y amigo Jorge Schussheim, lo único que no podés decir es aquello que querés decir.

Bernabach entendió que había decir una parte y que dejar que el público hiciera el resto.

Bernbach entendió algo que en el #votojoven es clave: no podés decir todo, no podés explicar todo, tenés que construir el marco con los elementos mínimos, para que los jóvenes hagan el resto, y construyan aquello que estás buscando como percepción a instalar.

Los espectadores no se levantaban del sillón cuando aparecía un comercial de Bernbach. Estaban signados por “menos es más” y con humor y amabilidad bajaban un enfoque contracultural contundente.

Junto a sus socios Maxwell Dane y Ned Doyle, tenían entre otras las cuentas de Volkswagen, Avis Rent a Car y Seagram. Bernbach exigía creatividad y más creatividad, el ambiente de la agencia era libre y rompía con las convenciones de la época.

Volkswagen fue su mejor campaña, la más disruptiva y una clara campaña con los paradigmas de los segmentos jóvenes. El Volkswagen, me refiero al escarabajo, era, es, un coche chico, muy, para los parámetros de los Estados Unidos de los 60, un coche poco atractivo, que no tenía un línea aerodinámica, y era muy difícil en EE.UU. Tengamos en cuenta además que los norteamericanos lo asociaban con el nazismo, ya que VW era el “auto popular” impulsado por Hitler.

Tenía todas en contra, en todos los segmentos, era un rechazo transversal.

Claro que los jóvenes son más lábiles, los jóvenes pueden cambiar, los viejos … no tanto.

Bernbach en lugar de abrumar al público con cifras y datos acerca de la indudable solidez del escarbajo, como lo hubiera hecho David Ogilvy, Bernabach capitalizó sus obvias limitaciones desventajas. En su lenguaje publicitario, se tomó al escarabajo en joda, el objetivo era hacer reir y que el público se sintiera bien ante todo. Bill Bernbach creía que si lograba este estado la gente iba a cambiar su actitud hacia el auto, y quizás hasta alguno lo compraba.

Think Small

El anuncio clave y genial de la campaña, que cambió la historia de la publicidad para siempre, mostraba una fotografía común del escarabajo en blanco y negro, bajo la cuál puso dos palabras “Think Small”, pensá chico, pero en realidad el metamensaje era, “no tengas pensamientos demasiado ambiciosos para vos, fuera de tus posibilidades” .

El segundo aviso decía que el motor del VW, no tiene la potencia del Super Skyrocket, e incluso algunas personas creen que tiene un motor ridículamente pequeño, pero así de pequeño mueve muy bien a este pequeño y cómico auto.

En todo el país se hablaba de estos avisos, y miles de consumidores iban a las agencias de VW para ver ese auto tan “pequeño y gracioso”.

El tercer aviso mostraba una foto del escarabajo con una sola palabra, “Lemon” (Limón ) un término negativo, agrio, que teóricamente espantaba a los clientes, pero abajo aclaraba que en la planta de Wolfsburg, la Volkswagen contaba con uno de los mejores sistemas de inspección y de control de calidad en todo el mundo, describiendo la minuciosidad “alemana” con la que los supervisores revisaban cada pieza y cada auto terminado, el aviso terminaba con: “Volkswagen recoge los limones, Ud se lleva lo mejor”

Los jóvenes empezaron a pensar en ese auto, tan feo, cómico, chico, pero divertido, llamativo, que permitía diferenciarse, comunicar como jóvenes un mensaje de rechazo a los establecido, coches enormes, llamativos, tipo el batimóvil, que era alemán, resistente, apto para viajes largos, que gastaba poco, a priori sólido, y en el que se podía un confiar. VW se convirtió en ese amigo que no deja de a pie.

La campaña fue un éxito y las ventas superlativas. Bernabach reforzó con un anuncio donde se veían huellas de neumáticos sobre la nieve, nada más que eso, y el texto decía “por fin una bella fotografía del Volkswagen”.

Cuando llegó 1973, y los jóvenes habían hecho suyo el escarabajo, llegó la crisis del petróleo y os precios de los combustibles se dispararon como nunca antes.

Las fabricas de autos competían con estadísticas para ver que auto consumía menos.

La agencia de Bernbach decidió que montado en el éxito de los jóvenes iba a ir por otros segmentos y produjo un comercial, donde no presentaba estadísticas, sino un hombre con una manguera de surtidor en la sien, como si fuera a suicidarse. Debajo de la imagen el texto decía :”O compre un Volkswagen”.

Para la fabrica de pan de centeno “Levy”, un pan típico judío de Nueva York, creo un aviso en el subte que mostraba a un negro, un indio y un asiático comiendo el pan Levy”, el texto deciá “Ud no tiene que ser judío para amar el pan de centeno de Levy”.

Para Avis Rent a Car, utilizó la misma estrategia que con Volkswagen. Los avisos decían que la verdad es que Avis está por debajo de Herz. El slogan que duró 10 años, era : “Somos el número dos” “tratamos de superarnos con todas nuestras fuerzas”. El metamensaje era tenemos que matarnos para superar a Herz, ergo, te vamos a dar un mejor servicio que Herz.

El deseo es el rey

En la comunicación con los segmentos jóvenes, -aprendemos mucho de Bill Bernbach- podemos apostar acompañar ese cambio barometrizado y demandado, con autenticidad frente a la impostura, con la versión más unplugged que podamos, enfrentando poderes inmensos con final incierto, aceptando limitaciones, problemas y defectos, y conectándonos más que con las necesidades y las fantasías con los deseos más profundos.



Rubén Weinsteiner

#Marcaspolíticas, impostura, ruidos y microsegmentación en el #votojoven






Por Rubén Weinsteiner


La impostura es una usina de ruidos en los segmentos jóvenes.

Los ruidos son obstáculos que entorpecen, cambian, desvirtúan y alteran el mensaje tal cual uno lo pensó, diseño y planteó, produciendo entropía, desenfoque del objetivo y pérdida de información. Los ruidos hacen que si ponés en el gps de tu discurso una dirección de Caballito, aparezcas en la percepción del otro, en Lomas de Zamora.

Los esfuerzos por perfeccionar la comunicación política, volviéndola impostada, sobre-abarcativa, desprovista de emocionalidad real, y alejada de un liderazgo a la altura de los ojos, producen ruidos en el realismo político del voto joven.

El lenguaje gestual derivado de la visualidad, resulta naturalmente clave en todo discurso político. La gestualidad ligada a las jerarquías produce rechazo en los segmentos jóvenes, la sobreactuación también, en ambos casos la impostura llena de ruidos el mensaje.


Entre el aprendizaje del lenguaje de los segmentos jóvenes y el posicionamiento real enfocado en sus emociones y demandas, hay una zona gris donde es difícil determinar, dónde empieza el “respeto” por ciertas reglas de marco epistémico joven y la producción de artificios para ganar adhesiones; la sofisticación del discurso y la repetición de lugares comunes y vacíos. Esa zona gris entre un discurso unplugged y otro impostado, es uno de los ejes de clivaje en la constitución del sistema de preferencias en el voto joven.


Otro eje de clivaje es la claridad, “austeridad de palabras”, sencillez y precisión en el discurso. Así como en el primer clivaje, lo “gato”, lo “trucho” encarna la otredad y genera rechazo, lo “no claro” denota intencionalidad de engaño.


El lenguaje representa al objeto como un mapa al territorio, pero el mapa no es el territorio ni la imagen construida por el lenguaje es el objeto. El lenguaje tiene su lógica interna en la producción de sentido, y es una realidad distinta del objeto del cual se presenta como análogo. Todo lenguaje es una simulación, simular es imitar representar, reproducir pero también en su versión impostada es fingir, engañar y mentir.

El lenguaje en el discurso de la marca política que interpela el voto joven, debe ser preciso, con pocas adjetivaciones pero intensas y muy visuales, directo, liso, sin lugares comunes, sin doble significación, con empatía y naturalidad hacia las propias imperfecciones y errores y hacia las de los demás.

Llamamos efecto Barbara Streissand, a la actitud de intentar ocultar algo que hace que eso que se quiere ocultar sobresalga más que ningún otro atributo, por el contrario si asumimos “las imperfecciones’, la atención deja de centrarse en ellas y por el contrario se ponen en valor.

Discurso Unplugged y microsegmentado

La comunicación política se volvió compleja, y esa complejidad le quitó drama, emoción y cercanía al dialogo mediado entre los políticos y los sujetos de elección.


Lo que ofrecen muchas marcas políticas esta alineado con las necesidades, demandas y con las dimensiones de insatisfacción que marcan las encuestas de grupos macro, pero no con los deseos y la emocionalidad de grupos micro de personas que votan. Por eso se imposta y llena de lugares comunes y vacíos el discurso, para “atrapar todo”.

“No digas cosas, lo que eres relumbra sobre ti y atrona con tal fuerza, que no puedo oír lo que alegas en su contra”.

Discurso como caja de ideas, emociones y perpectivas

Los sujetos de elección jóvenes son volubles y esperan grandes cambios. Esos cambios esperados se constituyen en la demandas que los ordenan como segmento, y se satisfacen con ideas y emociones que asumen el rol de promesa y perspectiva de futuro de la marca política. No se otorga el voto por la autopista prometida, sino por la perspectiva planteada de cómo se van a sentir los votantes con la autopista construida.

La impostura tiene entre otras, la particularidad de transitar un camino alternativo. La impostación plantea un discurso efectista, inmediato, global y desprovisto de ideas, perspectivas y emociones. Vacío, incongruente y que no espera feedback. Allí el sujeto de elección joven se vuelve pasivo, un número dentro de un colectivo inmenso, sin posibilidad de articular perspectivas para construir emociones, como verse transitar en la autopista.

Las marcas políticas emiten mensajes intencionales, no intencionales y la síntesis de ambos. Es imposible no comunicar, comunicamos todo el tiempo,

Las marcas políticas y corporativas se vuelven mucho más eficaces a la hora de ocupar el imaginario de los microsegmentos jóvenes, colonizar subjetividades, y sujetar a los sujetos de elección, si exhiben su versión unplugged.

En los públicos jóvenes, las marcas políticas, que “hacen playback”, para que suene una versión “perfecta”, “que le guste a todos” y donde solo mueven los labios, se vuelven disfuncionales. En ese escenario de abordaje macro, la búsqueda por atrapar la mayor cantidad de votos, y quedar bien con todos, despoja al discurso de la potencia, profundidad y eficacia que gana en una estrategia de microsegmentación y consonancia quirúrgica.

Rubén Weinsteiner

La fórmula que aplicó 'The New York Times' para reinventarse


'The New York Times' es uno de los pocos medios que supo reinventarse para hacer frente a los retos de la era digital. En efecto, el diario fue pionero en apostar por un modelo de suscripciones digitales que, años más tarde, se ha demostrado como un éxito y ha marcado el camino para que otros medios también tomen ese camino. Pero, ¿cómo lograrlo sin morir en el intento? Según el autor del libro "La reinvención de The New York Times", el caso de este medio sirve para cualquier otro, más allá de su tamaño o localización, y da algunas claves para alcanzarlo.

El éxito del nuevo modelo de negocio del diario 'The New York Times', basado en la suscripción a la versión digital, demuestra que los diarios pueden sobrevivir al impacto de las nuevas tecnologías.

Esto es lo que sostiene el libro "La reinvención de The New York Times" escrito por el periodista español Ismael Nafria.

Según este autor, las dos premisas del nuevo modelo de la "dama gris" del periodismo, apodo que se le puso al diario antes de que las fotografías empezaran a ser parte esencial del diseño de los periódicos, se basan en ofrecer un producto de calidad adaptado a la era digital y mostrar a sus lectores que es un medio relevante e imprescindible para sus vidas.

Según cifras del tercer trimestre de este año, los ingresos por la suscripción y publicidad en la versión digital alcanzaron el 35%, frente al58% de la edición impresa, y para 2020 se estima que llegarán al 50%. El número de suscriptores a la versión digital supera ligeramente los dos millones y el precio medio mensual es de US$15.

"Este modelo confirma que la suscripción digital es el camino para la supervivencia de los periódicos. El modelo tradicional de la publicidad está agotado", explicó Nafria.

El acceso libre a los contenidos de los periódicos es un error, según Nafria, porque la publicidad digital no puede sustituir a la tradicional en los impresos. "En realidad, la publicidad digital de los medios está absorbida casi en dos tercios por Facebook y Google y los periódicos no pueden competir con esos dos gigantes", detalló.

"Si se ofrecen contenidos de calidad y relevantes, los lectores pagarán por ellos", dijo el autor, quien añadió que "para implantar nuevos modelos de negocios, los periódicos tienen que conocer muy bien a su audiencia y a partir de ahí deben apostar por un periodismo de calidad y visual acordes con las nuevas herramientas que ofrecen las nuevas tecnologías".

"Sin un modelo de pago y contenidos de calidad que sean relevantes para los lectores es imposible que los periódicos impresos puedan sobrevivir", indicó el autor que durante un año se dedicó a estudiar en Estados Unidos el desarrollo del nuevo modelo del New York Times.

Nafria sostiene que el modelo de pago a las suscripciones digitales abre además diferentes alternativas de captar otros ingresos a través de los clubs de membresía, eventos y el comercio electrónico.

En una de las cuatro partes en las que divide su libro, cuyo objetivo principal es "explicar el proceso de reinvención que ha vivido el Times durante las dos últimas décadas para adaptarse a la nueva era digital y móvil", y que afirma estar convencido de que el caso sirve para cualquier otro medio, más allá de su tamaño o localización, presenta las 10 conclusiones y lecciones esenciales que pueden extraerse de la experiencia de reinvención que analiza.

A continuación, una aproximación de los 10 puntos:

1.- En primer lugar, destaca la apuesta de 'The New York Times' por "el periodismo de calidad y por intentar ofrecer un producto informativo y de servicio que resulte imprescindible en la vida de sus usuarios". Aclara que el diario "sigue ofreciendo un magnífico producto impreso –que los domingos, con su amplia variedad de suplementos, es un verdadero espectáculo informativo– y está presente en la web y en los móviles con un producto digital de primer orden. Es muy difícil visitar la web del Times y no encontrar cada día algo distinto y especial, alguna propuesta de periodismo visual –en forma de reportaje multimedia, de gráfico interactivo o de cualquier otro formato– destinada a sorprender y atrapar al usuario. El Times apuesta más por la calidad que por la cantidad".

En este punto, destaca como importantes lecciones, las siguientes:

- Los usuarios demandan información fiable y de calidad. Si su medio tradicional no la ofrece, la buscarán en otros sitios.
- Importa más la calidad que la cantidad si se quiere ofrecer un producto de gran valor a la audiencia.
- La apuesta por la calidad hay que practicarla cada día, intentando sorprender continuamente a los usuarios con contenidos únicos y diferenciales

2.- En segundo lugar, afirma que en el 2012 se produjo un cambio histórico en el modelo de negocio del diario The New York Times: "Por primera vez en su historia, los ingresos generados por los usuarios (en la jerga del sector, los ingresos por circulación, donde se suman las suscripciones impresas y digitales y las ventas de ejemplares impresos) fueron superiores a los ingresos aportados por los anunciantes del Times.

(...) En el año 2016, la circulación representó el 56,6% del total de ingresos, mientras que la publicidad se quedó en el 37,3%. Los otros ingresos aportaron el 6,1% restante. Además, la tendencia es que la publicidad siga perdiendo peso en el reparto de los ingresos, y lo gane la circulación gracias, especialmente, al aumento de las suscripciones digitales. En febrero de 2017 el Times anunció que había superado la cifra de los tres millones de suscriptores entre impresos y digitales.

El otro cambio trascendental que se está produciendo es el aumento del peso de los ingresos digitales frente a los generados por la
edición impresa. Aún así, en 2016 el Times todavía dependía bastante más de los ingresos impresos (65,6% del total) que de los digitales (28,4%), aunque a estos últimos habría que sumar la parte del 6,1% de otros ingresos que tiene relación directa con la actividad digital (como los ingresos por comercio electrónico).

El objetivo fijado por la dirección del diario es el de multiplicar por dos los ingresos digitales entre el año 2015 y 2020, para alcanzar ese año un mínimo de 800 millones de dólares de ingresos derivados de la actividad digital. Si el Times logra ese objetivo, sus directivos calculan que generará suficiente dinero como para seguir manteniendo una redacción de la máxima calidad y de un tamaño suficiente para mantener el producto periodístico al que aspira la compañía".

3.- En tercer lugar, afirma que para el diario, "los lectores, especialmente los más fieles al producto, son la base fundamental" de su negocio": "Uno de los principales objetivos del diario es aumentar el grado de compromiso (engagement) de los lectores o usuarios con su producto, ya que son los usuarios más fieles los que aportan más al negocio, tanto en forma de suscripción como de publicidad (...) El Times no busca clics fáciles para generar páginas vistas sin valor. Su meta es fidelizar al usuario y conseguir que pase el mayor tiempo posible consumiendo su producto".

Una de las lecciones importantes en este punto sería "conocer lo mejor posible a los usuarios". "Hay que estar en contacto con ellos, analizar su comportamiento, preguntarles para conocer sus gustos e intereses, saber qué quieren y cómo desean estar informados, descubrir qué es lo que esperan del medio".

4.- En cuarto lugar, habla de la importancia de una misión y propuesta de valor "muy bien definidas": "Una de las cosas que llama más la atención cuando se estudia la evolución del diario The New York Times y de su empresa editora, The New York Times Company, es la claridad con que está expresada –y transmitida de manera constante a toda la compañía– su misión y su propuesta de valor".

"The New York Times Company es una organización global de medios de comunicación dedicada a fortalecer a la sociedad al crear, reunir y distribuir noticias e información de la más alta calidad. La compañía incluye a The New York Times, NYTimes.com y propiedades relacionadas. Es reconocida internacionalmente por su periodismo de excelencia, y por la innovación en la manera de contar historias impresas y digitales y en su modelo de negocio".

5.- Habla de la importancia de los "equipos adaptados a la era digital y móvil", y cita como lección importante que los "medios vayan adaptando sus equipos a las nuevas necesidades que plantea el mercado; y, entre otros, "adaptar los equipos existen dos vías principales: la renovación natural de los mismos o la formación interna", y recalca que "la formación para que los profesionales del medio puedan adquirir nuevas habilidades debería formar parte obligatoriamente de los planes de actualización de cualquier medio. Sin equipos realmente adaptados al nuevo entorno es imposible ser líder".

6.- En sexto lugar, los teléfonos móviles: "el futuro y el presente está en los móviles", afirma Nafria. "En los próximos años, la batalla se ganará o se perderá en los teléfonos inteligentes. Esta sigue siendo nuestra principal área de enfoque en cada parte de la organización. Pero a largo plazo tenemos que construir una organización flexible que pueda dar una rápida respuesta a los futuros cambios en tecnología y comportamiento del usuario".

Lecciones importantes en este punto son, entre otras, las siguientes:
- El móvil se ha convertido en el dispositivo más utilizado por los usuarios para consumir noticias. Si el medio no está preparado para el móvil, corre un riesgo muy serio de quedar rápidamente fuera del mercado.
- Todos los productos y servicios ofrecidos por los medios digitales deben estar orientados a facilitar, en primer lugar, la consulta desde dispositivos móviles.

7.- Luego, la importancia de "un periodismo cada vez más visual": "El 12% de las historias publicadas cada día por The New York Times contienen algún elemento visual –un vídeo, un gráfico, un mapa, un interactivo o cualquier otro elemento multimedia– como parte esencial de las mismas.

Este porcentaje es muy superior al apenas 3% del año 2014, pero debería ser muy inferior al que la dirección del diario pretende alcanzar en los próximos años. El periodismo visual, según se explica en el mencionado informe del grupo 2020 y según han explicado
diversos miembros de la dirección del diario durante el último año, es una de las principales apuestas que quiere realizar el Times. En algún caso se ha llegado a hablar de que la mitad de los contenidos tengan un carácter visual".

Para ello, es importante que los medios adapten su "oferta informativa a las preferencias de los usuarios. Los elementos visuales
deben formar parte esencial de la misma". "¿Cuál es el formato más adecuado para contar esta historia? Es la pregunta que debe hacerse la redacción a la hora de plantearse la cobertura informativa de cualquier tema", sostiene y agrega que "la dirección del medio debe contar con profesionales expertos en periodismo visual" para lograrlo.

8.- Luego aclara que "el camino de la transformación es largo y complejo", y además, requiere de una voluntad muy firme y decidida
por parte de la dirección de la compañía". Cuenta que "El Times anunció ya en el año 2005 la integración de sus redacciones
impresa y digital, que hasta entonces, aunque colaboraban entre ellas, habían trabajado de manera totalmente separada, ocupando
incluso edificios distintos. Han pasado desde entonces más de 11 años y lo digital, sin lugar a dudas, ha ido ganando mucho terreno. Pero todavía hoy puede apreciarse el peso y la gran influencia que tiene el producto impreso en el trabajo diario del Times, a pesar de los múltiples esfuerzos aplicados por dar prioridad a lo digital".

Sostiene que este camino de la transformación digital "es inevitable", y que "si algún medio todavía se encuentra en la fase inicial del mismo, debe acelerar el paso de manera inmediata. Si el proceso está encallado por cualquier motivo, se debe desatascar lo antes posible". Destaca que "el plan de transformación debe ser conocido por todo el equipo. La dirección lo debe explicar con la mayor claridad posible para implicar a todos los profesionales de la compañía", que se "deben fijar objetivos claros y ambiciosos y metas concretas para que toda la organización tenga muy claro hacia dónde hay que ir y para poder visualizar los avances que se van logrando".

Por último, remarca en este punto que "la transformación no termina nunca, ya que las demandas de los usuarios seguirán evolucionando".

9.- "Repensar el diario impreso", es otra de las conclusiones que destaca. "El diario impreso sigue siendo la principal fuente de ingresos del Times, aunque su peso en el conjunto del negocio sigue a la baja, en detrimento de la actividad digital.

Durante años se ha especulado con el fin de las ediciones impresas de los periódicos. De hecho, en el mercado de Estados Unidos
decenas de ellos han tenido que cerrar sus puertas estos últimos años al no poder superar la caída de los ingresos publicitarios y de las ventas de ejemplares.

En el caso del Times, sin embargo, sus directivos siguen considerando que a la edición impresa le quedan bastantes años de vida.
Tantos como sea posible, afirman.

Pero para que el diario de papel siga jugando un rol relevante en el negocio del Times, es necesario adaptar su fórmula a los nuevos tiempos, al nuevo entorno, a los nuevos modos de consumir información.

"El modelo de diario impreso de hace 20 ó 10 años ya no es válido. El producto debe cambiar para adaptarse al nuevo entorno y a los nuevos hábitos de consumo de información de los lectores", concluye.

10.- Lo último que destaca es el "trabajo colaborativo entre todos los departamentos", esto es, la importancia de "romper barreras entre los distintos departamentos de la compañía y conseguir que los equipos trabajen de manera colaborativa".

Afirma que "esta ha sido una de las principales transformaciones que ha intentado impulsar la dirección de The New York Times Company durante las dos últimas décadas.

Este tipo de colaboración abierta se considera fundamental para tener éxito en la era digital. En el Times, especialmente desde hace tres años, tras la publicación del informe “Innovation”, se han impulsado proyectos en los que han trabajado de manera conjunta, y con los mismos objetivos, profesionales de todas las áreas de la compañía: redacción, diseño, tecnología, producto, marketing…".

La última lección de esta parte del libro es justamente que "el entorno físico debe poder propiciar el trabajo colaborativo. Conviene contar con espacios abiertos de trabajo que fomenten la colaboración entre los distintos equipos".

The countries where people work the longest hours



These are the countries where people work for the longest hours compared with the rest of the world.


Mexicans work far longer days than anyone else. Germans, on the other hand, clock up the least hours.


New data from the Organization for Economic Cooperation and Development(OECD), whose 35 members include much of the developed world and some developing nations, found the average Mexican spends 2,255 hours at work per year – the equivalent of around 43 hours per week.
Image: OECD Data


Greeks work the longest hours in Europe, at an average 2,035 hours per year.


At the other end of the spectrum, German workers put in a comparatively meagre 1,363 hours per year. That’s 892 fewer hours spent at work per year than Mexicans.


Workers in the US are in the middle with 1,783 hours.


Different work cultures


Differing cultural attitudes and socio-economic factors play a key role in the amount of hours employers expect from workers.


In Mexico, long-standing fears about unemployment, coupled with lax labour laws, mean that the maximum 48-hour workweek is rarely enforced.
Image: Reuters/Jose Luis Gonzalez


In third-placed South Korea, longer working hours have been part of a drive to boost economic growth.


But following concerns about social problems, including a low birth rate and slowing productivity, President Moon Jae-in has led a push to reduce the country’s working hours and give workers the “right to rest”.


Despite having a term to describe death by overwork ("karoshi"), the average Japanese worker does 1,713 hours per year – below the OECD average.


This might come as a surprise in light of the country’s reputation for having a workaholic culture, which has led to calls for the government to impose a cap on overtime work.


Fewer hours, more productive


Despite enjoying the shortest working hours among OECD member countries, Germany manages to maintain high productivity levels. In fact, the average German worker is reported to be 27% more productive than his or her British counterpart.


The Dutch, French and Danes also work fewer than 1,500 hours per year on average. Just 2% of Danish employees – who enjoy the best work-life balance in the world – put in long hours compared to the OECD average of 13

Los call center quieren sonar al ritmo 2.0

Según los expertos del VII Congreso Regional de Call Centers y CRM, la industria del Conctact Center está en el punto justo de maduración para albergas las nuevas tendencias y mostrar su madurez integrando los nuevos medios. Aquí también cabe la atención 360º para el consumidor actual. Sin dudas, los niveles de expansión representan una plataforma acabada para que esto ocurra. El sector sigue creciendo a nivel global y la región Sur es la privilegiada. Del 40 por ciento de tasa de crecimiento en el mundo, cerca del 14 corresponde a estas latitudes.

La industria del call center, como canal de contacto entre las marcas y sus usuarios, sigue en alza y en permanente evolución. Y es que esta vía de comunicación posee un doble valor. Es una herramienta para satisfacer eficazmente las inquietudes pre y post venta de los clientes, al menor costo posible, y a su vez, da la posibilidad de recoger información relevante para la compañía. Por esto, en el marco de la séptima edición del tradicional evento VII Congreso Regional de Call Centers y CRM, Infobrand conversó con Adrián Paez, director de Brazil & Suthern Cone Sales de Genesys, y con Jon E. Kaplan, presidente de Teledevelopment, una consultora especializada en Call Centers de USA y el mundo. Ambos coincidieron en señalar como un terreno fértil al país, y a Latinoamérica en general, para el desarrollo de esta herramienta, que se ha convertido con los años en una clave para ganar mercado por parte de las marcas.En Argentina, el negocio creció desde el 2002 a la fecha a tasas del 32 por ciento anual y tuvo su pico máximo de crecimiento en el 2006. El país se ubica tercero en importancia dentro de la industria en América latina y promete seguir creciendo con la creciente especialización de los recursos y la mayor y cada vez más integrada tecnología.


Multi-canal
Acerca de las últimas tendencias a nivel global y regional, los especialistas señalaron que la utilización de diversos canales de comunicación con el cliente es la tendencia en la industria del contacto. Mail, web, SMS y comunidades digitales se integran a una gestión 360º en los nuevos canales de atención.
En este sentido, Adrián Paez señala los aportes de Genesys, una compañía enfocada en software para gestión de interacciones telefónicas, voz y correo. El ejecutivo opina que la tendencia en el rubro para este año estará signada por la evolución de las aplicaciones. “La tendencia a poder captar el contacto con el cliente por el medio que mejor se adecue, tanto al perfil de cliente como al canal a través del cual se realiza la gestión, es vital. Hoy el usuario se comunica por múltiples plataformas y es importante estar ahí para responder a sus requerimientos y reforzar la sensación de disponibilidad y vocación de servicio que todas las empresas buscan”.
Asimismo, Paez subrayó que actualmente estamos viviendo una nueva cultura del contact center: “Los clientes comienzan a ver las soluciones como inversiones de valor agregado en detrimento de las posturas conservadoras que consideran un gasto a toda aplicación relacionada a la gestión. Comprenden que se trata de mejorar la experiencia del consumidor en cualquier instancia de contacto con la marca”.
Para difundir esa idea, Genesys está impulsando desde el 2007 el concepto de contact center dinámico, ligado a la integración inteligente con todas las áreas de la empresa. "Las nuevas tecnologías orientadas al autoservicio, como los portales de voz, que permiten multiplicar ingresos y desarrollar clientes, son las que dinamizan la adopción de tecnologías que luego también sirven para realizar análisis inteligentes, ahorrar costos y elevar la calidad de atención".
De acuerdo a la visión de Genesys, la nueva generación de soluciones no sólo abarca la contención del cliente, que sería el punto base, sino que además, implica la satisfacción del mismo y un manejo inteligente de la información en circulación. Por otro lado, los nuevos servicios requieren una percepción más profunda sobre el valor de cada interacción con el cliente y un plan estratégico de las alternativas de gestión para transformar las interacciones en potenciales negocios. De esta forma, el directivo aseguró que el desafío a enfrentar por el mercado argentino es la transformación del centro de contacto en centros generadores de rentabilidad.


Casos
El sector financiero, junto con el de las telecomunicaciones, son vitales por su peso específico en los niveles de crecimiento de la industria. BankBoston adquirió una de estas soluciones recientemente para potenciar su canal de atención al cliente. La elección de la marca fue la solución Enterprise Routing y el portal de voz de Genesys, por tratarse de un entorno simple y accesible que le permite direccionar los contactos basándose en estadísticas en tiempo real, datos almacenados de clientes y reglas definidas previamente. Esto sienta las bases para la construcción paulatina de un centro de contactos multimedia.
BankBoston podrá atender cada llamado con el agente más adecuado gracias al sistema de ruteo inteligente provisto por Genesys, minimizando el tiempo de espera y mejorando la atención de cada cliente. Dispondrá además de herramientas de desarrollo gráfico que son amigables y que le permitirán al equipo de tecnología interno del banco crear más servicios y personalizar aquellos ya adquiridos sin necesidad de depender del integrador original. Esto permitirá potenciar los recursos internos y maximizar la utilización de la solución.
“Es muy importante para Genesys participar de la transformación de un call center en un verdadero centro estratégico de interacción con el cliente, que involucra una amplia variedad de formas de contacto, administradas inteligentemente, en beneficio del negocio de la compañía”, aseguró el gerente comercial de Genesys para Argentina, Marcelo Amma.
El sistema permitirá a la empresa contar además con un sistema de arquitectura abierta que logra integrar las funcionalidades de los centros de atención ya existentes y soportar el aumento de nuevos servicios en el futuro, como voz sobre IP y las nuevas tendencias en materia de atención a clientes.


Teconología aplicada
Una de las claves para su correcta y eficiente implementación es conocer como está dispuesto a interactuar el cliente. En la medida que una empresa está al tanto de las costumbres del cliente, puede aprovechar las oportunidades de diversos canales de comunicación, ya sea en términos de costos o la valoración que el cliente puede hacer, en caso de que el usuario esté interesado en comunicarse por otra vía que no sea el teléfono. Por otra parte, el crecimiento de la banda ancha hace también que las funcionalidades de “click to chat” (chatear on line con el operador) sean cada vez más requeridas.
Por el contrario, lanzar campañas por mail o SMS sin conocer si el cliente está interesado en utilizarlo, puede no solo ser una pérdida de tiempo sino un factor que influya en la satisfacción del usuario. Si la mayor parte de los clientes de una empresa son personas mayores, no se puede pretender que se adecuen masivamente a interactuar por celulares o comunidades digitales.
Los expertos coinciden en que resulta clave aprovechar los segmentos jóvenes, quienes están totalmente acostumbrados a interactuar todo el tiempo por internet y celulares. Es que, en algunos casos, no solo será un ahorro de costos y una mejora en la eficiencia operacional para la empresa, sino que el cliente podría valorar estas opciones. Conocer a los clientes y segmentarlos según intereses determinará el éxito o el fracaso de la multicanalidad.


For export
La evolución de los call centers en Argentina es mayor que en el resto de los países de América Latina, que a su vez se ha desarrollado más rápidamente que en Europa y en EEUU.
Muchos teletrabajadores hoy exportan servicios como teleoperadores, y cada vez más el desarrollo de los call centers dispersos es una realidad para tener en cuenta.
Los expertos opinan, en este sentido, que el país está bien posicionado para competir en el mercado hispanoparlante de marcas globales. Jon Kaplan es Presidente de la consultora en Call Centers TeleDevelopment Services y tiene una amplia experiencia en la industria del contacto. Como uno de los principales disertantes del congreso, señaló: “Argentina tiene grandes oportunidades de crecimiento para incrementar los servicios para el mercado español de Estados Unidos”. Además, insistió en subrayar que “es una excelente plaza para brindar servicios a España”. Por último, indicó: “pese a que no crece el porcentaje de teletrabajadores bilingues (actualmente este número se encuentra estancado) EEUU continúa observando a países como Argentina para instalar operaciones bilingües, debido al buen nivel de los teleoperadores existentes”. A la hora de competir el país sigue marcando territorio como alternativa redituable y profesionalizada.




Rodrigo Nazar

www.infobrand.com