'The New York Times' es uno de los pocos medios que supo reinventarse para hacer frente a los retos de la era digital. En efecto, el diario fue pionero en apostar por un modelo de suscripciones digitales que, años más tarde, se ha demostrado como un éxito y ha marcado el camino para que otros medios también tomen ese camino. Pero, ¿cómo lograrlo sin morir en el intento? Según el autor del libro "La reinvención de The New York Times", el caso de este medio sirve para cualquier otro, más allá de su tamaño o localización, y da algunas claves para alcanzarlo.
El éxito del nuevo modelo de negocio del diario 'The New York Times', basado en la suscripción a la versión digital, demuestra que los diarios pueden sobrevivir al impacto de las nuevas tecnologías.
Esto es lo que sostiene el libro "La reinvención de The New York Times" escrito por el periodista español Ismael Nafria.
Según este autor, las dos premisas del nuevo modelo de la "dama gris" del periodismo, apodo que se le puso al diario antes de que las fotografías empezaran a ser parte esencial del diseño de los periódicos, se basan en ofrecer un producto de calidad adaptado a la era digital y mostrar a sus lectores que es un medio relevante e imprescindible para sus vidas.
Según cifras del tercer trimestre de este año, los ingresos por la suscripción y publicidad en la versión digital alcanzaron el 35%, frente al58% de la edición impresa, y para 2020 se estima que llegarán al 50%. El número de suscriptores a la versión digital supera ligeramente los dos millones y el precio medio mensual es de US$15.
"Este modelo confirma que la suscripción digital es el camino para la supervivencia de los periódicos. El modelo tradicional de la publicidad está agotado", explicó Nafria.
El acceso libre a los contenidos de los periódicos es un error, según Nafria, porque la publicidad digital no puede sustituir a la tradicional en los impresos. "En realidad, la publicidad digital de los medios está absorbida casi en dos tercios por Facebook y Google y los periódicos no pueden competir con esos dos gigantes", detalló.
"Si se ofrecen contenidos de calidad y relevantes, los lectores pagarán por ellos", dijo el autor, quien añadió que "para implantar nuevos modelos de negocios, los periódicos tienen que conocer muy bien a su audiencia y a partir de ahí deben apostar por un periodismo de calidad y visual acordes con las nuevas herramientas que ofrecen las nuevas tecnologías".
"Sin un modelo de pago y contenidos de calidad que sean relevantes para los lectores es imposible que los periódicos impresos puedan sobrevivir", indicó el autor que durante un año se dedicó a estudiar en Estados Unidos el desarrollo del nuevo modelo del New York Times.
Nafria sostiene que el modelo de pago a las suscripciones digitales abre además diferentes alternativas de captar otros ingresos a través de los clubs de membresía, eventos y el comercio electrónico.
En una de las cuatro partes en las que divide su libro, cuyo objetivo principal es "explicar el proceso de reinvención que ha vivido el Times durante las dos últimas décadas para adaptarse a la nueva era digital y móvil", y que afirma estar convencido de que el caso sirve para cualquier otro medio, más allá de su tamaño o localización, presenta las 10 conclusiones y lecciones esenciales que pueden extraerse de la experiencia de reinvención que analiza.
A continuación, una aproximación de los 10 puntos:
1.- En primer lugar, destaca la apuesta de 'The New York Times' por "el periodismo de calidad y por intentar ofrecer un producto informativo y de servicio que resulte imprescindible en la vida de sus usuarios". Aclara que el diario "sigue ofreciendo un magnífico producto impreso –que los domingos, con su amplia variedad de suplementos, es un verdadero espectáculo informativo– y está presente en la web y en los móviles con un producto digital de primer orden. Es muy difícil visitar la web del Times y no encontrar cada día algo distinto y especial, alguna propuesta de periodismo visual –en forma de reportaje multimedia, de gráfico interactivo o de cualquier otro formato– destinada a sorprender y atrapar al usuario. El Times apuesta más por la calidad que por la cantidad".
En este punto, destaca como importantes lecciones, las siguientes:
- Los usuarios demandan información fiable y de calidad. Si su medio tradicional no la ofrece, la buscarán en otros sitios.
- Importa más la calidad que la cantidad si se quiere ofrecer un producto de gran valor a la audiencia.
- La apuesta por la calidad hay que practicarla cada día, intentando sorprender continuamente a los usuarios con contenidos únicos y diferenciales
2.- En segundo lugar, afirma que en el 2012 se produjo un cambio histórico en el modelo de negocio del diario The New York Times: "Por primera vez en su historia, los ingresos generados por los usuarios (en la jerga del sector, los ingresos por circulación, donde se suman las suscripciones impresas y digitales y las ventas de ejemplares impresos) fueron superiores a los ingresos aportados por los anunciantes del Times.
(...) En el año 2016, la circulación representó el 56,6% del total de ingresos, mientras que la publicidad se quedó en el 37,3%. Los otros ingresos aportaron el 6,1% restante. Además, la tendencia es que la publicidad siga perdiendo peso en el reparto de los ingresos, y lo gane la circulación gracias, especialmente, al aumento de las suscripciones digitales. En febrero de 2017 el Times anunció que había superado la cifra de los tres millones de suscriptores entre impresos y digitales.
El otro cambio trascendental que se está produciendo es el aumento del peso de los ingresos digitales frente a los generados por la
edición impresa. Aún así, en 2016 el Times todavía dependía bastante más de los ingresos impresos (65,6% del total) que de los digitales (28,4%), aunque a estos últimos habría que sumar la parte del 6,1% de otros ingresos que tiene relación directa con la actividad digital (como los ingresos por comercio electrónico).
El objetivo fijado por la dirección del diario es el de multiplicar por dos los ingresos digitales entre el año 2015 y 2020, para alcanzar ese año un mínimo de 800 millones de dólares de ingresos derivados de la actividad digital. Si el Times logra ese objetivo, sus directivos calculan que generará suficiente dinero como para seguir manteniendo una redacción de la máxima calidad y de un tamaño suficiente para mantener el producto periodístico al que aspira la compañía".
3.- En tercer lugar, afirma que para el diario, "los lectores, especialmente los más fieles al producto, son la base fundamental" de su negocio": "Uno de los principales objetivos del diario es aumentar el grado de compromiso (engagement) de los lectores o usuarios con su producto, ya que son los usuarios más fieles los que aportan más al negocio, tanto en forma de suscripción como de publicidad (...) El Times no busca clics fáciles para generar páginas vistas sin valor. Su meta es fidelizar al usuario y conseguir que pase el mayor tiempo posible consumiendo su producto".
Una de las lecciones importantes en este punto sería "conocer lo mejor posible a los usuarios". "Hay que estar en contacto con ellos, analizar su comportamiento, preguntarles para conocer sus gustos e intereses, saber qué quieren y cómo desean estar informados, descubrir qué es lo que esperan del medio".
4.- En cuarto lugar, habla de la importancia de una misión y propuesta de valor "muy bien definidas": "Una de las cosas que llama más la atención cuando se estudia la evolución del diario The New York Times y de su empresa editora, The New York Times Company, es la claridad con que está expresada –y transmitida de manera constante a toda la compañía– su misión y su propuesta de valor".
"The New York Times Company es una organización global de medios de comunicación dedicada a fortalecer a la sociedad al crear, reunir y distribuir noticias e información de la más alta calidad. La compañía incluye a The New York Times, NYTimes.com y propiedades relacionadas. Es reconocida internacionalmente por su periodismo de excelencia, y por la innovación en la manera de contar historias impresas y digitales y en su modelo de negocio".
5.- Habla de la importancia de los "equipos adaptados a la era digital y móvil", y cita como lección importante que los "medios vayan adaptando sus equipos a las nuevas necesidades que plantea el mercado; y, entre otros, "adaptar los equipos existen dos vías principales: la renovación natural de los mismos o la formación interna", y recalca que "la formación para que los profesionales del medio puedan adquirir nuevas habilidades debería formar parte obligatoriamente de los planes de actualización de cualquier medio. Sin equipos realmente adaptados al nuevo entorno es imposible ser líder".
6.- En sexto lugar, los teléfonos móviles: "el futuro y el presente está en los móviles", afirma Nafria. "En los próximos años, la batalla se ganará o se perderá en los teléfonos inteligentes. Esta sigue siendo nuestra principal área de enfoque en cada parte de la organización. Pero a largo plazo tenemos que construir una organización flexible que pueda dar una rápida respuesta a los futuros cambios en tecnología y comportamiento del usuario".
Lecciones importantes en este punto son, entre otras, las siguientes:
- El móvil se ha convertido en el dispositivo más utilizado por los usuarios para consumir noticias. Si el medio no está preparado para el móvil, corre un riesgo muy serio de quedar rápidamente fuera del mercado.
- Todos los productos y servicios ofrecidos por los medios digitales deben estar orientados a facilitar, en primer lugar, la consulta desde dispositivos móviles.
7.- Luego, la importancia de "un periodismo cada vez más visual": "El 12% de las historias publicadas cada día por The New York Times contienen algún elemento visual –un vídeo, un gráfico, un mapa, un interactivo o cualquier otro elemento multimedia– como parte esencial de las mismas.
Este porcentaje es muy superior al apenas 3% del año 2014, pero debería ser muy inferior al que la dirección del diario pretende alcanzar en los próximos años. El periodismo visual, según se explica en el mencionado informe del grupo 2020 y según han explicado
diversos miembros de la dirección del diario durante el último año, es una de las principales apuestas que quiere realizar el Times. En algún caso se ha llegado a hablar de que la mitad de los contenidos tengan un carácter visual".
Para ello, es importante que los medios adapten su "oferta informativa a las preferencias de los usuarios. Los elementos visuales
deben formar parte esencial de la misma". "¿Cuál es el formato más adecuado para contar esta historia? Es la pregunta que debe hacerse la redacción a la hora de plantearse la cobertura informativa de cualquier tema", sostiene y agrega que "la dirección del medio debe contar con profesionales expertos en periodismo visual" para lograrlo.
8.- Luego aclara que "el camino de la transformación es largo y complejo", y además, requiere de una voluntad muy firme y decidida
por parte de la dirección de la compañía". Cuenta que "El Times anunció ya en el año 2005 la integración de sus redacciones
impresa y digital, que hasta entonces, aunque colaboraban entre ellas, habían trabajado de manera totalmente separada, ocupando
incluso edificios distintos. Han pasado desde entonces más de 11 años y lo digital, sin lugar a dudas, ha ido ganando mucho terreno. Pero todavía hoy puede apreciarse el peso y la gran influencia que tiene el producto impreso en el trabajo diario del Times, a pesar de los múltiples esfuerzos aplicados por dar prioridad a lo digital".
Sostiene que este camino de la transformación digital "es inevitable", y que "si algún medio todavía se encuentra en la fase inicial del mismo, debe acelerar el paso de manera inmediata. Si el proceso está encallado por cualquier motivo, se debe desatascar lo antes posible". Destaca que "el plan de transformación debe ser conocido por todo el equipo. La dirección lo debe explicar con la mayor claridad posible para implicar a todos los profesionales de la compañía", que se "deben fijar objetivos claros y ambiciosos y metas concretas para que toda la organización tenga muy claro hacia dónde hay que ir y para poder visualizar los avances que se van logrando".
Por último, remarca en este punto que "la transformación no termina nunca, ya que las demandas de los usuarios seguirán evolucionando".
9.- "Repensar el diario impreso", es otra de las conclusiones que destaca. "El diario impreso sigue siendo la principal fuente de ingresos del Times, aunque su peso en el conjunto del negocio sigue a la baja, en detrimento de la actividad digital.
Durante años se ha especulado con el fin de las ediciones impresas de los periódicos. De hecho, en el mercado de Estados Unidos
decenas de ellos han tenido que cerrar sus puertas estos últimos años al no poder superar la caída de los ingresos publicitarios y de las ventas de ejemplares.
En el caso del Times, sin embargo, sus directivos siguen considerando que a la edición impresa le quedan bastantes años de vida.
Tantos como sea posible, afirman.
Pero para que el diario de papel siga jugando un rol relevante en el negocio del Times, es necesario adaptar su fórmula a los nuevos tiempos, al nuevo entorno, a los nuevos modos de consumir información.
"El modelo de diario impreso de hace 20 ó 10 años ya no es válido. El producto debe cambiar para adaptarse al nuevo entorno y a los nuevos hábitos de consumo de información de los lectores", concluye.
10.- Lo último que destaca es el "trabajo colaborativo entre todos los departamentos", esto es, la importancia de "romper barreras entre los distintos departamentos de la compañía y conseguir que los equipos trabajen de manera colaborativa".
Afirma que "esta ha sido una de las principales transformaciones que ha intentado impulsar la dirección de The New York Times Company durante las dos últimas décadas.
Este tipo de colaboración abierta se considera fundamental para tener éxito en la era digital. En el Times, especialmente desde hace tres años, tras la publicación del informe “Innovation”, se han impulsado proyectos en los que han trabajado de manera conjunta, y con los mismos objetivos, profesionales de todas las áreas de la compañía: redacción, diseño, tecnología, producto, marketing…".
La última lección de esta parte del libro es justamente que "el entorno físico debe poder propiciar el trabajo colaborativo. Conviene contar con espacios abiertos de trabajo que fomenten la colaboración entre los distintos equipos".
