Marcas 5.0

 

La marcas 5.0 son dispositivos que disparan significados a la cabeza de las personas y están presentes en el minuto a minuto, mutando, desafiando y anticipando necesidades y deseos.

 

Por Rubén Weinsteiner

 

Si miramos el top ten de marcas más valiosas de hace 15 años, nos vamos a encontrar con Total la petrolera liderando, Coca Cola, Toyota, Sony etc, y demás marcas que ostentaban notables inventarios, importantes instalaciones y trayectorias extensas.

Esas marcas habían recorrido un largo camino en el tiempo, podían exhibir galpones repletos de mercaderías y oficinas, depósitos, sucursales, a  lo largo y ancho de todo el mundo.

Si miramos hoy el top de marcas más valiosas nos vamos a encontrar con Amazon, Apple, Google, Netflix, Ali Baba, Facebook, Whats app, Airbnb, etc.

Estas marcas que lideran el ranking, a diferencia de las anteriores, tienen como principal activo de valor, no ya el poder mostrar mercaderías, depósitos repletos, oficinas lujosas, trayectorias de años de recorrido, sino, su principal fortaleza consiste en ocupar un lugar en la cabeza de la gente en el minuto a minuto.

 

De la Web 1.0 a la Web 5.0

La Web 1.0, que surge en un mundo 1.0, era una Web unilateral, una web donde las pantallas emitían ya sea TV, computadoras o medios gráficos y las personas pasivamente escuchaban, miraban y leían, sin poder emitir palabra. Es más, para poder escuchar la radio o ver y escuchar la TV había que hacer silencio. No había Feedback, no se interactuaba. No había que explicar nada y la comunicación construía percepciones que eran invisibles para el mainstream, más allá de los humores sociales que se vivenciaban.

 La Web 2.0 planteo el eje social, y a través de los talksbacks, las redes, los comentarios, los podcasts, se instaló la bidireccionalidad. Ya no era tan fácil instalar concepciones, creencias, valoraciones y humores, porque el otro, muuuuy asimétricamente, podía responder. Aparecen los prosumidores, consumidores y productores de información.

 La Web 3.0 planteó un cambio en la correlación de fuerzas. La información que generaban las personas de a pie, era mucho mayor que la que que producían los medios. Así, los influencers y y público en general ganaron visibilidad, legitimidad y poder fuego.

La Web 4.0 planteó la innovación de la ubicuidad. La Web pasó a estar en la palma de nuestra mano, pasó a ser una parte de nuestro cuerpo. No sólo para buscar un restaurante, para el Waze, para buscar el significado de una palabra o el resultado de un partido de fútbol, todo en tiempo real, sino que miramos el celular entre 190 y 500 veces por día depende la edad. Entramos al ascensor y las miradas escapan hacia el celular, en la sala de espera del dentista, en el colectivo, siempre el celular.

Para qué? Ver si nos pusieron un like en Instagram, un fav o rt en Twitter, una reacción o comentario en Facebook, un whats app nuevo o enviar un mensaje nosotros, e-mails, juegos, alertas de apps, hablar por teléfono, ver fotos y videos, o simplemente porque no queremos mirar a los que viajan en el ascensor con nosotros o en la sala de espera del médico.

La Web 5.0 nos plantea un mundo donde ese celular que nos da entrada a ese plano se convirtió en una parte de nuestro cuerpo.

Vivimos conectados. Probablemente si nos olvidamos el celular en casa, volveremos a nuestra casa a buscarlo.

No sólo es todo, sino que además, está con nosotros en todo lugar y en todo momento, y lo miramos todo el tiempo,  mientras capta y nos hace muchas promesas, por que el negocio es que busquemos, no que encontremos.. La principal promesa es llenar el vacío de cada instante de nuestras vidas. Piensen en el frío que sienten en el cuerpo si meten la mano en el bolsillo y no lo encuentran.

Es que seguimos llamando teléfono celular, a una súper computadora ultraliviana que es teléfono, cámara de fotos, equipo de música, televisor, consola de video juegos, filmadora, navegador de internet, linterna, GPS, reloj despertador, diccionario, traductor, emisor de alerta de noticias, una agenda, un acceso a nuestro home banking, una biblioteca, un mensajero instantáneo, una calculadora y muchísimas cosas más.

Ya no sólo buscamos como en la Web 4.0, calificamos y levantamos o destruimos marcas, negocios, personas, con nuestras opiniones impulsivas en tiempo real, escritas, mientras manejamos, esperamos el subte, al médico, caminamos por la calle, antes de dormir, al levantarnos, en el baño, etc. Siempre como una parte de nuestro cuerpo está ahí la interfase 5.0

 

Hoy la gente no pasa online "una gran cantidad de horas" como decíamos hace algunos años, la gente vive online, habitan la dimensión 5.0. Primero cortamos el cordón umbilical del cable con la wifi. Se acuerdan cuando entrabamos a cualquier bar, pedíamos un café, el mozo nos decía “dale” y nunca lo traía, pero estaba todo bien, porque no habíamos venido por el café, habíamos venido por la conectividad, para sentarnos a trabajar en un lugar, que no era ni nuestra casa ni la oficina. Con el salto cualitativo de los smartsphones, las tablets, y luego con los smartsphones más grandes, fuimos dejando a un lado a nuestras netbooks, y ahí la ubicuidad de la red, pasó a ser nuestra mano.

 

 

Marcas 5.0, hiperconectividad y narcisicismo

En ese entorno las marcas luchan por nuestra atención. Para ello despliegan sus estrategias en un entorno de hiperconectividad y narcisicismo, y potencian estas dos condiciones en favor de su posicionamiento.

La marcas 5.0 son dispositivos que disparan significados a la cabeza de las personas y están presentes en el minuto a minuto, mutando y desafiando necesidades y deseos.

La fortaleza central de una marca 5.0, consiste en ocupar un lugar en la cabeza, en el corazón y el minuto a minuto de cada uno de nosotros.

 

Esencia 5.0

Pensemos en Amazon, una empresa que no tiene mercaderías propias, que conecta a alguien que quiere vender con alguien que quiere comprar, igual que Ali Baba. Google conecta a productores de contenidos con consumidores de estos contenidos. Netflix igual. Facebook, Twitter, Instagram y You Tube son, por muy lejos, los medios de comunicación más grandes del mundo es el medio de comunicación, sin embargo no producen ningún contenido. Uber no tiene autos propios, ni Airbnb departamentos propios.

Estas empresas construyen su poder apoyados en sus marcas. Marcas 5.0 que instalan un chip de posicionamiento en nuestras cabezas, corazones y vidas, y disparan significados en forma constante a nuestra cabezas, corazones y vidas.

No les llevo décadas construir ese poder, les llevó algunos años y en algunos casos meses. Pero si dejaran que sus marcas sufrieran de entropía, se gastaran, enfermaran o se pusieran viejas, deberían desplegar mecanismos de homeostasis para curar, rejuvenecer y revivir a sus marcas.

 

Las Marcas 5.0 entienden mejor que nunca quien es su público

Más que hablarle a un montón de gente, las marcas hoy pueden hablarle a pocos pero que se adaptan exactamente al perfil de a quienes quieren apuntar.

Nunca como ahora existió la posibilidad de segmentar con tanta precisión. Podemos pautar exclusivamente para aquellos que juegan al golf en Chascomús o a los que les gusta el rock pesado en Trenque Lauquen.

Ya no hace falta pautar en programas de TV o Radio masivos, primero porque esos programas perdieron capacidad de convocar audiencias. Los nuevos consumidores de medios hacen pullcasting y rechazan el broadcasting. Ellos deciden que ver y escuchar en You Tube, Radio Cut y demás plataformas. Y lo escuchan cuando quieren, como quieren y skipean toda publicidad que los incomode.

Pero además nunca, las marcas supieron tanto de su audiencia. Y es que la información que las redes y portales recogen es enorme. La big data les permite a las marcas testear cualquier cosa en tiempo real. Es como si un fabricante de camisas le preguntara a sus posibles clientes, a cada rato si les gusta tal o cual camisa, antes de fabricarla.

Las marcas se nutren y van a lo seguro con operando con el enorme flujo de información acerca de necesidades, deseos y aspiraciones que se van gestando en tiempo real en sus públicos.

 

Anclajes 5.0

Las marcas 5.0 ocupan un lugar en nuestra cabeza, corazón y en el minuto a minuto como cuando nos enamoramos de alguien, que pensamos todo el tiempo en esa persona. Pero si ocurriera algo que rompiera ese enamoramiento, las marcas perderían ese lugar en nuestra cabeza, nuestro corazón y en nuestro minuto a minuto.

La marcas 5.0 se sostienen en la medida que sumen nuevos significados en nuestra cabeza, en nuestro corazón y en nuestro minuto a minuto. Significados que construyen una imagen que se consolida, cambia y se reconstruye en tiempo real.

 

Reset

En el ecosistema 5.0, de conexión permanente, sobrecomunicación, audiencias de audiencias, pérdida de control del mensaje, multipolaridad, trolls, haters, sobreexposición, pullcasting (la gente “tira” los contenidos y no se queda pasivo esperando el broadcasting de los canales), microsegmentación por variables blandas, movilidad de anclajes, de auditorías en tiempo reales, se modificaron los paradigmas, y cuando se modifican los Paradigmas, hay un reseteo general, que nos obliga  a repensar todos los presupuestos, creencias y marcos teóricos.

Las marcas 5.0 son cada vez más susceptibles a las traslaciones de anclajes marcarios, y estos movimientos se dan cada vez con mayor frecuencia y rápidez.

Facebook envejeció e Instagram es el nuevo Facebook, Netflix ya no juega solo, Apple tiene ups and downs.

La memoria es el último recuerdo poderoso que adquirimos, no todo lo que vivimos. El poder de ese último recuerdo, es el que constituye el anclaje.

Un anclaje es una percepción fundada y construida en una ponderación conceptual, dentro de un estado de gran intensidad, de experimentación de sensaciones con fuerte solicitación simultánea del intelecto, del cuerpo y del espíritu.

En 1995 Blockbuster era una de las compañías más grandes de EEUU y operaba en muchos países. Netflix comenzó como una empresa que enviaba películas a domicilio, uno pagaba 4 dólares y la devolvía el DVD por correo. Los dueños de Netflix le ofrecieron a Blockbuster, ser su “pata” tech y asociarse. Blockbuster no aceptó. Hoy Netflix está en el Top Ten mundial y block Buster cerró en 2014 su último local y desapareció como empresa.

Kodak figuró durante muchos años en el Top Ten mundial. Sacábamos fotos, las revelábamos, volvíamos a comprar rollos. El negocio estaba asegurado. Hoy Kodak es una marca que vale casi nada y que pasó de un dueño a otro por cifras irrisorias, que compran la marca para ver que hacen con ella.

En 1968, Suiza dominaba la industria de la relojería, desde hacía 100 años. Tenían el 65% del mercado y el 80% de las ganancias. En 1968, Japón no tenía participación en el mercado. En 1981, los japoneses tenían el 80% del mercado. Había cambiado el anclaje marcario. Hoy mucha gente no usa reloj y mira el celular, o usa los smartwatches y las marcas de relojes tradicionales aún las más caras, pierden mercados y valor minuto a minuto.

Se acuerdan del MSN? Quien no usaba el Messenger? Cuanto valía esa marca? Hoy vale Cero, no existe más. Se acuerdan del ICQ, ese mensajero que todos recuerdan por el ruidito, que se vendió por 400 millones de dólares, e incluso hicieron una serie sobre sus creadores? No existe más.

Esto vale para las marcas corporativas y las marcas políticas.

En 1998 Eduardo Duhalde era para muchos, un barón del conurbano con vínculos con el narcotráfico, un político mafioso y un exponente de lo peor del peronismo.

En 2003 Duhalde era para la gran mayoría de los argentinos, un estadista, un piloto de tormentas, un hombre mesurado, inteligente, un tiempista, y alguien que seguramente pasaría a la historia como un gran presidente, que sacó al país de su peor crisis.

En 2006 Duhalde era para muchos un barón del conurbano, vinculado con factores del narcotráfico, un político mafioso y un exponente de lo peor del peronismo.

No fueron muchos ni significativos los cambios que realizó Duhalde en su vida adulta mayor. Lo que se modificó fue su marca política, su posicionamiento, las percepciones, los significados que proyecta esa marca, y constituyen el anclaje marcario político y social de la misma.

  

Marcas 5.0 en tiempo real

Para una marca corporativa o política, el anclaje es un modo de asegurar la permanencia de una experiencia determinada, que fundamenta una valoración rentable.

En los segmentos jóvenes los procesos de despliegue, activación y permanencia de los anclajes, son como dijimos de referencia tribal, intensos y altamente dinámicos. Los sujetos de elección jóvenes son volubles y esperan grandes cambios. Por eso están abiertos a sustituir anclajes con rapidez. Los jóvenes siempre están a la expectativa de que algo cambie. Esas sustituciones de anclajes se alinean con las demandas que los ordenan como segmento.

Para las marcas corporativas y políticas es mucho más viable y rentable, intentar sustituir anclajes en los sectores jóvenes que en los sectores mayores.

Las marcas 5.0 no tienen un posicionamiento, lo crean y recrean en tiempo real, luchan por nuestra atención 24x24 y ante millones de productores de información, valoraciones y percepciones. Pueden hacer valer su poderío económico en términos de la reproductibilidad, pudiendo controlar en que pensamos, pero no, que pensamos de eso.

La promesa emocional y el discurso de poder de las marcas 5.0 están siempre en construcción y la evaluación del cumplimiento de esa promesa y esa potencialidad de acción, está siempre en revisión y sobredeterminada por la atomización de voces, a pesar de los trolls, bots, y medios que median.

Las marcas 5.0 pasan a valer miles de millones de dólares o nada, en cuestión de horas. Dependiendo siempre del lugar que ocupen en nuestra cabeza, nuestro corazón y nuestra vida.

 

Rubén Weinsteiner

Liderazgo carismático unplugged

 

Por Rubén Weinsteiner

En el quehacer diario se observan líderes persuasivos, inteligentes, vendedores de ideas que pueden convencer a las personas que les rodean. Este tipo de líder se conoce como líder carismático. El origen del concepto carisma se le atribuye a Max Weber y su uso fue limitado a las Ciencias Sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definición y aplicación (Dow, 1969).


Según Weber, la autoridad carismática existe cuando un individuo reclama poderes excepcionales, sobrenaturales o sobrehumanos y es reconocido por los demás como una razón válida para su participación en un programa de acción en el que se busca remediar problemas extraordinarios o garantizar el éxito de medidas extraordinarias.


Marcus (citado por Dow, 1969) afirma que la esencia del líder carismático descansa en la creencia que éste alimenta en los demás de poder controlar las fuerzas de la historia y realizar todos sus objetivos trascendentales. Siguiendo este patrón, Hitler, Churchill y De Gaulle fueron capaces de inspirar en sus seguidores la convicción de que ellos eran los maestros de la historia y que ésta seguiría su rumbo mientras ellos continuaran como protagonistas.


Machan (1989) define carisma como un magnetismo intenso que alcanza a las personas a un nivel emocional no racional, inspirándolos a esforzarse lo cual va más allá de las normas de la vida ordinaria. Según Greeves (1988), el carisma es la preconcepción que las personas tienen sobre otra persona fundamentada solamente en su apariencia física o en su fama. Por otro lado, Conger (1989) percibe al líder carismático como el responsable del proceso de mover una organización del estado existente a un estado futuro a través de cuatro etapas:


Primera etapa - Detección de oportunidad y formulación de una visión. Los líderes son sensitivos a las necesidades de los miembros de la organización, ven las diferencias de la situación existente y formulan una visión estratégica individualizada.


Segunda etapa - Articulación de la visión. Los líderes carismáticos comunican su visión.


Tercera etapa - Construcción de confianza en la visión. Se logra a través de la toma de riesgos, peritaje y autosacrificio por parte del líder.


Cuarta etapa - Realización de la visión. Los líderes carismáticos generalmente difieren de otros a causa del uso del ejemplo personal, modelaje, utilización de tácticas poco convencionales y el uso de las prácticas de motivación para demostrar que la visión puede realizarse.


Muchos de los empresarios de los años 90 han sido líderes carismáticos. Por ejemplo: Mary Kay Ash; de los cosméticos Mary Kay; Ross Perot de Electronic Data System; Donald Burr de People Express; Fred Smith de Federal Express; Lee Iacocca de la Chrysler; Steven Jobs de Apple Computer y Arch McGill de AT&T. Todos ellos comparten una característica, son guiados por una visión (Conger, 1989).


Según Conger (1989), una visión es una imagen mental conjurada por el líder que evoca un estado altamente deseable en el futuro de la organización. Esta se dirige a la satisfacción de necesidades de alto orden y a través de ella se incorpora el sentido de pertenencia de los empleados en los objetivos de la organización. Es simple y no está articulada con un número de objetivos estratégicos y medición cuantitativa. No se enfoca en la planificación de objetivos y raramente en ella se mencionan los por cientos en el mercado.
Con el propósito de articular esa visión es necesario que el líder carismático no sólo posea la capacidad para reconocer las oportunidades importantes en el ambiente que lo rodea, sino que también posea la habilidad de describir esas oportunidades de manera que sean significativas para los miembros de la organización. En sus descripciones, el líder carismático utiliza metáforas, analogías e historias de la organización. Además, adapta el lenguaje de acuerdo con las características de la audiencia a la que se dirige.


Debido a su creatividad, inspiración, poca convencionalidad y visión, los líderes carismáticos son un recurso potencial de enorme transformación para la organización. Para que ocurra esa transformación es necesario que éste posea las destrezas de persuasión e inspiración esenciales para motivar el cambio en una organización. Es por esto que los líderes carismáticos son predicadores capaces de atraer discípulos hacia su visión.


El líder carismático ejerce el poder a través de la persuasión verbal, excitación emocional y experiencia vicaria. Si estos líderes se manejan bien, pueden ser de gran ayuda para las organizaciones que buscan adaptarse a ambientes cambiantes porque retan las fuerzas que impulsan las revisiones de visión estratégica y pueden ser una inspiradora fuerza de trabajo. Esto es sumamente importante para el líder carismático ya que el éxito es lo que valida su carisma de líder y afirma sus habilidades extraordinarias.


Kouzes y Posner (1989) describen al líder carismático como más animado que los demás líderes, sonríen más, hablan más rápido, pronuncian las palabras con más claridad y mueven su cabeza y cuerpo frecuentemente al hablar. Además, están más dispuestos a tocar a los demás al saludarlos.

Hace 20 años, el 18 de noviembre de 1993, Nirvana grabó un unplugged en el Sony Music Studios de Nueva York, en el marco de una serie de producciones llamadas “MTV Unplugged”. La idea de MTV era presentar a la bandas “a cara lavada”, en un formato “natural”, (unplugged es desenchufado) desprovistos de amplificación, ingeniería y tratamiento de sonido, y presentándose con el sonido crudo y salvaje de sus instrumentos y voces.

La idea, y la enorme aceptación obtenida, tuvo que ver con el hartazgo de los públicos jóvenes de los inventos de marketing que hacen playback o lipsinc, con caras lindas, cuerpos llamativos, pero que jamás cantaron, sino que solo mueven los labios. Este exceso de impostura fue el terreno fértil para el éxito de lo unplugged.

Esta serie de producciones unplugged, se constituyó en un hito de la historia de la música. El álbum “MTV Unplugged in New York”, trepó al primer lugar del Billboard 200, y la revista Rolling Stone tituló la nota sobre esta serie de producciones como: “Greatest Albums of all Time”.

Desafiando todos los presupuestos de la industria, que definen como se hace un gran álbum, con sonido perfecto, re masterización de los tracks, grabando muchas veces cada canción, o partes de ella, para ir tomando lo mejor, Nirvana estableció un vínculo inédito y disruptivo con su audiencia, donde las múltiples y notorias imperfecciones se convirtieron en fortalezas y no en debilidades. Nirvana le ofreció a sus seguidores una experiencia nueva, auténtica, intensa y emocionalmente significativa. Los errores, los fallos, las pifiadas que naturalmente se dan en una sesión unplugged, pusieron a Nirvana y sus seguidores más cerca. La marca Nirvana creo valores nuevos, una nueva forma de vincularse, significados nuevos para ocupar el imaginario, y una nueva experiencia artística para vivenciar y compartir con sus seguidores.

Las marcas políticas y corporativas se vuelven mucho más eficaces a la hora de ocupar el imaginario de los microsegmentos jóvenes, colonizar subjetividades, y sujetar a los sujetos de elección, si exhiben su versión unplugged.

En los diferentes públicos jóvenes, las marcas políticas, que “hacen playback”, que solo mueven los labios, suenan cada vez lejanas, artificiales, “gatos”Y “caretas”.

El votante adulto mayor, va al mercado de las marcas políticas, a resolver problemas y a satisfacer necesidades, y lo hace en un marco de clivajes y creencias muy instalados, que funcionan emocionalmente en piloto automático. Convicciones, amores, odios, tradiciones y prejuicios, articulados en historias personales, familiares, relatos culturales muchas veces ocultos, e internalizados en anclajes emotivos, que no son cuestionados a la hora de recrear el sistema de preferencias. El joven también busca resolver problemas y satisfacer necesidades, pero en lugar de recrear valoraciones y etiquetas instaladas, el sujeto de elección joven busca adoptar marcas políticas como propias, para cumplir sueños, desafiar poderes inmensos en luchas con final abierto, y sobre todo interrogar a la marca acerca de quién es, en que cree y cuan autentica es.

La identificación, en los públicos jóvenes está apoyada en el clivaje autenticidad-impostura. Gato no gato, lo autentico y lo artificial. La otredad es la impostura, los que dicen una cosa pero son otra. Contra eso, se plantea un modelo normativo de autenticidad, sencillez y transparencia. No ser “careta”, no ser “gato”, no ser “trucho”, ser o en realidad parecer verdadero y transparente.

Es difícil identificarse con algo “perfecto, las imperfecciones, lo real, la emergencia de las imperfecciones, limitaciones y zonas oscuras, acercan al votante joven a la marca política y facilitan su identificación.

Durante siglos la marca del líder se planteaba, buscando interpelar a públicos mayores, como alguien perfecto, carismático, “sabelotodo”, excelente en todo y en toda situación. En ese mundo que no consideraba a los jóvenes como sujeto de elección a interpelar, todo acto de comunicación debía ser ensayado y preparado, pulido y “re masterizado”, con un grado de artificialidad importante, pero que le garantizaba al líder un mensaje “editado”, sin mácula, inmune a toda crítica.

Este blindaje funcionaba relativamente bien, en públicos mayores, en épocas de estabilidad y donde los cambios eran infrecuentes. Con los escenarios de alta volatilidad, crisis y cambios recurrentes, y sobre todo con la incidencia y protagonismo creciente de los segmentos jóvenes, esa obligatoriedad de ser perfecto, inmaculado, sin mella ni errores, se vuelve en contra de las marcas políticas y corporativas, poniendo en emergencia la superficialidad, la impostura y las fallas que se busca esconder.

Esta artificialidad e impostura, establece una barrera entre las marcas políticas y los votantes que impide la construcción de un vínculo emocional eficaz, de una positiva empatía e identificación y de establecer compromisos emocionales y de acción.

En los microsegmentos jóvenes, lo unplugged es esencial. Los tweets se mandan sin pulirlos, los sms se escriben acortando palabras, con errores de tipeo, sin revisarse ni refinamiento literario, los videos mas virales de You tube no llevan mucha edición.

Para los jóvenes un tweet coloquial o un video hecho con el celular “así, nomás” es muchísimo más “real” y legítimo que un tweet formal como los de Macri del tipo “muy feliz de inaugurar la muestra bienal del cine búlgaro”. O un video lleno de nerds, que repiten prolijamente un libreto. Se comunica desde el celular, mientras se hacen otras cosas, en camino a otros lugares, mientras se habla, se proyecta y se vive. Los jóvenes no paran para comunicar, comunican y hacen otras cosas a la vez. Un tweet desprolijo, un video en crudo, un discurso “improvisado, comunican autenticidad, sencillez, audacia, y un liderazgo activo, en territorio que no tiene tiempo para “marketing” sino para “hacer” y resolver problemas importantes.

Los esfuerzos por perfeccionar la comunicación política volviéndola impostada, artificial y alejada de un liderazgo con las botas embarradas, producen ruidos en el realismo político del voto joven, ya que en los públicos jóvenes, producir un contenido es solo el arranque. El despliegue del mensaje en el spin mediático-social de los microsegmentos jóvenes, cobra vida y construye sentido con la contestación social, la ponderación socialmente mediada y co-creada, la viralización, la legitimidad tribal, y las conversaciones 3.0 entre audiencias de audiencias. En este proceso, el grado de compromiso que el mensaje pueda generar y que los receptores puedan asumir, determinara el salto cualitativo del mensaje de “ruido” a “valor”, esencial para toda construcción discursiva política significativa.

Un contenido fascinante en el discurso político, sigue siendo el rey, pero el contexto es el reino, y no hay rey sin reino. No importa lo bueno que esté el discurso, los datos, lo emocional, la riqueza del lenguaje, la gestualidad o la estrategia y la táctica implementada.

La potencia y eficacia del discurso político, esta dado por el proceso activo de contextualización del mismo, donde la comunicación con los públicos jóvenes es una calle no de una mano, no de dos, sino donde los autos pueden ir y venir en todas las direcciones, es una calle de múltiples manos, donde la búsqueda de la perfección, convertida en impostación, no solo deslegitima y degrada, sino que vuelve el mensaje operativamente disfuncional.

 

Rubén Weinsteiner

Nunca desaproveches una crisis comunicacional

Por Rubén Weinsteiner

@marcapolitica

 

Es el momento de tomar las mejores decisiones que nunca hubieras tomado en la zona de confort, out of the box y sin moverse de al lado de las canillas

 

La gestión de una crisis comunicacional para un gobierno, una empresa o cualquier organización en general, impone el desafío de operar con paradigmas disruptivamente nuevos y bajo presión.

Lo cual es muy diferente a operar con las reglas de juego conocidas, con las que estamos cómodos, con las que los cambios no tienen un reason why y con nuestros tiempos.

Gestionar una crisis es salir abruptamente y contra nuestra voluntad de la zona de confort, y como solía decirme Emanuel Rahm, “nunca desparoveches una crisis”. En las crisis tenés claro como nunca que es lo importante, que no, que es lo central y que es lo accesorio. En una crisis cambiás los paradigmas, tomás decisiones que nunca tomarías en la zona de confort. Las mejores decisiones las vas tomar siempre en una crisis. La gestión gubernamental es el manejo de la crisis constante, donde aparecen inevitable y cíclicamente puntos críticos.

Lo que llamamos crisis son situaciones críticas dentro de una dinámica de crisis permanente.

 

 

Ante una crisis comunicacional, el primer desafío consiste en reconocer la oportunidad de salir de la zona de confort. Esa salida es una decisión que no lo tomaríamos por nuestra voluntad. Se impone mantener la calma que nos permita reconocer y entender rápido los nuevos paradigmas del escenario, y a la vez poder transformar los tiempos que nos impone ese escenario, en tiempos propios; cualquiera puede ganar al Tetris si pone pausa cada vez que baja un ladrillo, el tema es poder pensar y reaccionar eficazmente en el tiempo que nos impone el juego, porque en la realidad no hay pause.

Pensar y reaccionar, lo que llamamos repentización, es una secuencia compleja y crítica. En un reportaje al árbitro que dirigió el partido Argentina vs Rusia en el mundial de 1990 en Italia, se le preguntó si no había visto la mano de Maradona,- esta vez no había sido para convertir, como contra los ingleses en México 86, sino para salvar a su arco de un inminente gol- ante un cabezazo ruso luego de un córner, a lo que el árbitro respondió que si, que la vio, pero que no pudo reaccionar para pitar, la jugada siguió, y para cuando pensó en cobrar la mano, habían pasado 45 segundos y resultaba imposible cobrar nada. Lo que le había faltado al juez era, como dijimos, repentización, la capacidad no solo de pensar rápido, sino no reaccionar y actuar en consecuencia. El ejemplo del referí me parece interesante, porque el ve la mano, hay 50.000 personas en el estadio y millones a través de la televisión que lo miran fijo para ver que decide, y el tiene que decidir en ese segundo, y como vimos no alcanza con ver, hay que actuar.

Por eso en una crisis hay que entender rápido, pensar rápido y actuar con decisión y agresividad.

 

En términos futbolísticos, en toda crisis debemos desplegar cuatro fases

 

1)   Defender

2)   Recuperar la iniciativa

3)   Gestar el contraataque

4)   Definir

 

Ante todo contener el ataque, controlar el daño, ponerle un piso, y generar los insights en los públicos objetivos para que hagan el click tributario de nuestra postura.

Si tenés que explicar perdiste. Yo tengo que mostrarme con un gorro de Sherlock Holmes, una lupa y un piloto del personaje, y ahí todos me dirán que soy detective. Pero si tengo que explicarle a cada uno que soy detective, no funcionará. En comunicación, lo único que no podés decir es aquello que querés decir. La cuenta la tiene que hacer el otro, sino no hay victoria emocional, no se trata de convencer a nadie para que te crean que no robaste, sino de vencer emocionalmente al otro.

No se trata de negar, toda negación es una afirmación. Andá y decile a tu esposa que no te gusta su amiga Paula. No te va a creer, sino para que se lo decís.

Nunca negar, cuando negamos estamos dándole entidad, visibilizando, dándole vida a la acusación. Más que negar una realidad, se impone construir un escenario que obsoletice la acusación.

 

 

Las canillas

 

La realidad es multidimensional, nunca binaria y hay que descomponerla para que el abordaje pueda ser binario, que es un esquema eficaz para tomar decisiones. Es decir desagregar la realidad en escenarios chicos donde uno pueda de manera binaria construir los micro equilibrios que van a sustentar los equilibrios macro.

Esos micro escenarios yo lo pienso como si estuviera ante dos canillas, una de agua muy fría y una de agua muy caliente, y la gestión de la crisis consiste en ir abriendo y cerrando las canillas para encontrar el punto medio que me permita utilizar agua a una temperatura agradable.

Cuando se pone muy caliente cierro la caliente y abro la fría, si se pone demasiado fría abro la caliente y regulo la fría. Y esto funciona bien, pero para que funcione así, hay que tener en cuenta cuatro puntos fundamentales:

1) Hay que tener una percepción real y exacta todo el tiempo, de la temperatura del agua para saber que y cuanto abrir y cerrar. Esto es sensibilidad, capacidad de análisis e interpretación en escenarios complejos.

2) Hay que estar todo el tiempo al lado de las canillas. Para gestionar una crisis hay que estar con el dedo en el pulso la 24 horas y lo mas importante no despreciar los detalles. Los detalles son lo mas importante.

3) No inquietarse porque el agua se pone fría o caliente en forma abrupta, saber que eso va a pasar y enfocar pensamiento, reacción y acción en abrir la canilla que haga falta, y con la intensidad necesaria, sin emociones, como cuando un francotirador apunta y dispara a un blanco, si respira, tiembla, llora o se ríe se mueve el fusil y la bala no impacta en el objetivo que tenía en la mira telescópica.

4) Actuar

 

Si conseguimos establecer y consolidar los equilibrios micro, la retroalimentación entre esos equilibrios nos permitirá conseguir el equilibrio macro.

Pensemos que la comunicación es estratégica no táctica, por eso las crisis no las resuelve el escalafón táctico, y tengamos siempre presente, que la táctica nunca puede resolver los problemas estratégicos.

Para resolver las crisis, al lado de las canillas se tiene sentar siempre el estratega comunicacional junto a las cabezas de la organización, para poder reaccionar, en tiempo real, de manera proactiva, reactiva y correctiva sin ruidos en los flujos de comunicación decisoria.

En la medida que asociemos la comunicación al plano estratégico, mas que a la instancia táctica, vamos a poder comunicar antes de hacer, pasando del hacer- comunicar al comunicar-hacer, saliendo de la rutina del bombero de correr para apagar incendios, aplicando esa energía para virtualizar escenarios receptivos para nuestras acciones, direccionando comunicación y acción en forma congruente, y así establecer mediante espacios cada vez mas horizontales, una comunicación cada vez mas permanente.

 

La acción de oro

 

Un gran apagón  se produjo en New York en los sesentas, la gente ardía de furia, miles pedían la baja del servicio y pensaban migrar hacia las compañías de luz de la competencia. Cuando volvió la luz el presidente de la compañía apareció por TV, en el espacio mas visto, miró fijo a la cámara con un primerísimo plano que llenaba toda la pantalla con su cara y con voz pausada y grave dijo: “Esto que pasó fue muy grave, cometimos errores, Uds, tienen razón y lo estamos solucionando, yo les garantizo, que esto nunca mas va a pasar, se quedó mirando a la cámara y de repente apareció una mano que estrelló un pastel de crema en su cara,  como en en los tres chiflados. El presidente de la compañía se limpio y dijo: “ya está”.

La pérdida de clientes fue insignificante, la gente escuchó “me equivoqué” Uds. tienen razón” y “se vengaron”. La conducta mas primitiva e instintiva es explicar y poner el problema en otro lado, muy pocos admiten errores, por eso comunicacionalmente, el receptor se defiende de esa estrategia. Al Capone cuando fue detenido por evasión de impuestos y luego condenado por los crímenes mafiosos, lo consideró una injusticia, el se defendió diciendo que le daba trabajo a mucha gente.

Es por eso que no existe estrategia que desarme mas la furia y la crítica que el admitir un error, y servirle al damnificado “el placer de la venganza” en una bandeja de plata desarmando el enojo.

 

Rubén Weinsteiner

@marcapolitica

Posterioridad estructural para definir confrontaciones asimétricas en la arena política

 

Por Rubén Weinsteiner

Los dinosarurios pueden desaparecer

Los dinosaurios eran los seres más fuertes de su época, eran enormes, tenían el poder, eran los protagonistas centrales de su época. Nadie los enfrentaba, ningún otro animal podía con ellos. Parecían invencibles, sin embargo cuando cambió el clima desaparecieron. No pudieron adaptarse.

El cambio del escenario, de las condiciones objetivas, del clima, hizo que la mayoría se ellos desapareciera, y algunos se adaptaran y se transformaran en animales mucho más pequeños y de los cuales nadie sospecharía que descienden de los dinosaurios.

Me sorprendió mucho enterarme en el American Museum of Natural History de N.Y. que muchas aves que hoy conocemos descienden directamente de los dinosaurios que eran en su gran mayoría ovíparos como las aves.

Correlación de fuerzas

El ABC de la confrontación política es la correlación de fuerzas. Enfrentar frontalmente a un rival que es mucho más fuerte, puede ser estimulante y convocante si uno tiene vocación de secta, pero si se quiere pasar de secta a iglesia, hace falta asegurarse poder ganar antes de salir al campo de batalla.

La pregunta es como. Si uno sólo va a dar las batallas que puede ganar, el pragmatismo obturará toda vocación de cambio.



Guerras asimétricas

La guerra asimétrica es un conflicto violento en el que se constata una abismal diferencia cuantitativa y cualitativa entre los recursos militares, políticos y mediáticos de los contendientes comprometidos, y que por lo tanto obliga a los bandos a utilizar tácticas atípicas. En las guerras asimétricas las partes tienen propósitos diferentes y emplean medios y métodos distintos para desarrollar sus tácticas y estrategias.
Las guerras asimétricas no encajan en el concepto de la guerra enunciado por Clausewitz, son escenarios donde la debilidad se convierte en una fuente de poder.

Hemos visto a lo largo de la historia, luchas asimétricas donde David le ganó a Goliat, o donde por los menos Goliat no pudo definir claramente el conflicto. La URSS con Finlandia, Vietnam con EE.UU., Israel con Hezbolla, son algunos ejemplos donde la asimetría no sólo no sirvió para definir el conflicto sino que en algunos casos hasta fue un obstáculo.

Dinosaurios, aproximación indirecta y ataque lateral

En términos estratégicos Basil Henry Liddell Hart, el téorico militar británico que haciendo un upgrade de las teorías desarrolladas por Carl Philipp von Clausewitz, instaló la concepción de la Aproximación indirecta y mucho antes Alejandro Magno introdujo la idea del ataque lateral, quirúrgico y definitorio en la batalla de Gaugamela contra Darío el persa.

El espíritu de la aproximación indirecta de Liddel Hart implica evitar la confrontación frontal, previsible y directa, buscando distraer, confundir, sorprender y atacar en zonas débiles. Liddel Hart graficaba con un escorpión que parece que retrocede y mientras lo persiguen ataca mortalmente con sus patas traseras. Alejandro Magno muchos años antes, y en una confrontación claramente asimétrica lateralizó, sorprendiendo y buscando el flanco más débil, buscando matar a Darío el soberano enemigo, lo que desorientó a los persas, provocó la huída de Darío, el contraataque desorganizado que fue rodeado por las fuerzas de la Alejandro, la utilización de soldados para cubrirlo a Darío y la retirada masiva, -que como sabemos, hay pocas más difíciles que evitar que una retirada se convierta en una huída- del grueso de la infantería persa.

Frente a un escenario de asimetría de fuerzas en términos políticos, conviene pensar en los dinosaurios, la aproximación indirecta y el abordaje lateral y letal. 

Si cambiamos el clima, los dinosaurios desaparecen, porque no podrán adaptarse. Si sorprendemos con aproximaciones indirectas, la correlación de fuerzas negativa dejará de ser determinante y si lateralizamos buscando dar jaque mate sin sacrificio de piezas, la sorpresa, el desconcierto y el dominio de la situación determinarán un escenario nuevo.


Cambia todo cambia

Como se cambia el clima?

Cambiando las concepciones y las percepciones. La construcción de un discurso de poder es la hoja de ruta.  Discurso es organizar percepciones. Poder es potencialidad de acción en función de lo que los otros desean. 

 

Figura o marca 

Una figura pública es alguien que los otros aman y desean lo que el tiene, es, dice o muestra.

Una marca política es alguien que tiene, es, dice o muestra lo que los otros aman y desean 

El discurso de poder debe plantear nuevas reglas y pasar a retiro las actuales, para entender la realidad, para comprenderla, internalizarla, pensarla y sentirla. 

Posterioridad

 
La idea es ser posterior no en términos temporales, sino en términos estructurales, es decir incluir y superar lo actual.
Ser posterior evita la confrontación frontal y donde el rival espera y está mejor preparada.

No se es posterior criticando o atacando duramente el status quo o al rival. La posterioridad se construye instalando una mirada nueva que haga obsoleto el status quo. Organizando nuevas percepciones en función de la realidad posterior y la mirada constructora, y de la potencialidad de acción posterior propia. Para poner en crisis y problematizar las faltas del presente, validar las demandas del status quo, estimular la formación de nuevas demandas y deseos y plantear nuevas respuestas a esas nuevas demandas y deseos.

Enfrentar a una fuerza mucho más potente, y que cuenta con el apoyo del poder real, y que está instalada, requiere de asumir la asimetría, entender las debilidades propias y las fortalezas del otro, y construir un discurso de poder de marca política para desarrollar una estrategia de posterioridad, aproximación indirecta, distracción y sorpresa, abordaje lateral y consolidación del escenario posterior no en términos temporales, sino estructurales.

Rubén Weinsteiner

Hablar con los jóvenes es fácil, que te escuchen no tanto, y que te voten ... ese es el tema

Narrativa emocional en el #votojoven

Por Rubén Weinsteiner


En los segmentos jóvenes hay que hablar de las audiencias más que de uno mismo y vender sensaciones y emociones más que medidas y programas, Más que hablar de vos, hablar como vos, lo más unplugged posible, y dotar al discurso de emocionalidad, que plantee perspectivas de reason why, la autopista prometida en sí no tiene valor emocional, sí lo tiene el poder llegar a lugares lejanos rápido, poder ir a ver a tu novia y llegar en minutos, volver antes a casa a jugar con tu hijo, vender más, buscar un trabajo en otra ciudad.

Las marcas políticas pueden ocupar un lugar en la cabeza de los jóvenes, pero deben ocupar un lugar en el corazón de los jóvenes. La emocionalidad se consolida cuando se comparten experiencias vivenciales entre la marca política y los sujetos jóvenes, y se asegura así la permanencia de una experiencia determinada como disparador de significados, de la marca política.

Hablar con los jóvenes es fácil, que te escuchen no tanto. La comunicación entre una marca política y los sujetos de elección jóvenes, en medio de la disputa de sentidos, emociones y ofertas simbólicas, requiere por parte del receptor joven de una validación, donde el emisor, en este caso la marca política debe “ser parte”. Estamos hablando de algo más que pertenecer, ser parte es hacer algo juntos, atravesar una instancia colectiva, donde se compromete lo emocional.

El joven quiere ser parte de algo, revelar y ejercer pertenencia y pertinencia, compromiso hacia una agrupación o movimiento político, entorno de un grupo musical, de una tribu urbana, de un grupo de amigos, barra, banda, club, tribu de seguidores, fieles, creyentes.

Los jóvenes siempre esperan que algo ocurra, que algo cambie, que los represente, sentir consonancia. Los jóvenes quieren vivir emociones

Lograr llamar la atención y que se hable de vos es un objetivo fundamental, clave y primordial, pero aprovechar esa atención para decir cosas importantes, es todavía mucho más importante, y en esa instancia, hacer sentir cosas, es todavía más importante en los segmentos jóvenes.

La dinámica de la comunicación política con los segmentos jóvenes, se despliega entre políticos y ciudadanos ante audiencias de audiencias. En esa política simétrica donde se establecen conversaciones híper masivas, los posicionamientos emocionales requieren de narrativas emocionales.

El gran desafío de la narrativa de la marca política en el voto joven, es presentar de la manera más eficaz, la promesa emocional de la marca. Con argumentos se conquista la mente, con historias se conquista el corazón, los argumentos intervienen sobre la necesidad, las historias sobre el deseo, y el voto, en los segmentos jóvenes, se define por deseo.

La narrativa política puede y debe virtualizar realidades y escenarios, construir sentido y valores simbólicos. La narrativa política crea la realidad, la define, la explica y la hace sustentable.

Todo discurso significativo que pretenda interpelar al voto joven, tiene sentido solo si transita los límites, es crítico y se apoya en el cambio como paradigma. Si se refiere a conflictos, utopías, incumplimiento de las normas, forzado de la realidad y convocatorias a luchas contra poderes enormes con final abierto. En esas luchas la emocionalidad se convierte en una plataforma poderosa.

El poder político se construye y acumula en el mercado de las emociones, la cognitividad fundamenta, y la emocionalidad define el sistema de preferencias.

La construcción de esa narrativa para interpelar al voto joven es horizontal, se expone a la mirada, la modificación, el ataque, el apoyo y el compromiso de los jóvenes que ya no no son mudos como en los 90 donde la telepolítica era el escenario. En Argentina todo pasaba en la TV, en Hora Clave o en Tinelli, y para los políticos ser era aparecer, mientras que para la gente ser era parecerse a. En cualquier caso no se le puede responder a un televisor.

Esa narrativa emocional debe plantear una narrativa con drama, protagonistas y antagonistas, peligros, indignación, moraleja, anclajes visuales, auditivos y sensoriales, obstaculos,simbología y ritualidad, desenlace, esperanza etc..

La Historia de Obama

La historia de Barack Obama diseñada para la primera campaña, de 2008, comienza mas o menos así: Barack Obama fue criado por su madre soltera y sus abuelos, no tenían mucho dinero, le inculcaron valores, esos valores tradicionales de Kansas, donde nació.
El inicio plantea el escenario, las dificultades y valores, construyendo la expectativa del conflicto que se plantea de movida. Es negro en un mundo dominado por los blancos, es pobre, su padre ausente. Cuando aparece el conflicto, nos plantea la tensión: ¿como va a terminar esto?
Sigue la historia. Pidió prestamos para estudiar, terminó sus estudios y se fue a trabajar para iglesias cristianas en Chicago, ayudando a las comunidades que quedaron devastadas luego del cierre de las acerías. Volvió a estudiar un postgrado tomando préstamos. Al finalizar, desestimó ofertas económicas importantes de estudios de abogados muy reconocidos, para volver a Chicago y desarrollar acciones de militancia de afiliación para el partido Demócrata. Se unió a una pequeña firma de abogados, se hizo docente universitario, y guiado por su fe cristiana, se volvió muy activo en su comunidad.
La narrativa de Obama, nos plantea como el héroe se sobrepone a las dificultades, rechaza las tentaciones del camino corporativo a favor del trabajo social, tiene éxito y sin embargo no olvida sus raíces.
Se casa con la bella Michelle, y tienen dos hermosas hijas: Sasha y Malia, siendo estas personas lo que más ama y el reason why de su carrera. Música para los oídos del votante en EE.UU.

Esta historia conquistó al votante americano. Casas más, casas menos y 45 años de diferencia, JFK también presentó una narrativa que conquistó el corazón de los votantes, interpelando el deseo, eje instrumental del voto.
En el caso de Obama la pregunta específica a instalar fue: ¿cómo hizo para llegar hasta aquí, a pesar de las adversidades? La estrategia narrativa basada en el “american dream”, propuso un héroe que surgió de la nada, quiere y puede llegar a lo mas alto y está en los votantes, en su deseo y acción, hacer que eso pase.

La narrativa para interpelar al voto joven, además de ser emocional y unplugged, no debe ser auto referencial, la gente más que oírte hablar de vos, quiere oírte hablar como vos mismo. No quiere anécdotas sino realidad, autenticidad. Si se lanza un programa político o un producto comercial, más que hablar del programa o del producto habría que hablar sobre la gente para quien ese plan o ese producto, fueron pensados, comunicar sensaciones y establecer una conexión emocional eficaz.

Las marcas políticas y corporativas se vuelven mucho más eficaces a la hora de ocupar el imaginario de los microsegmentos jóvenes, colonizar subjetividades, intervenir en su sistema de preferencias y sujetar a los sujetos de elección, si establecen una conexión emocional, exhiben su versión unplugged, y se conectan más con el deseo que con la necesidad del sujeto de elección joven.

Rubén Weinsteiner

Microsegmentación y deseo en la constitución de las identidades híbridas

 
Rubén Weinsteiner

 
Uno de los cambios más disruptivos al momento de pensar las identidades y los microsegmentos para la construcción del discurso de poder, es la hibridación, que habilita la conjunción de heterogeneidades intensas y diversas en la conformación identitaria.

Las identidades están atravesando un proceso de hibridación cada vez más intenso. Ya no podemos definir tan fácil a alguien por su edad, trabajo, lugar de residencia etc. Hoy cada uno de nosotros “somos cada vez más”, asumimos una multiplicidad de intereses, deseos y necesidades y albergamos contradicciones y heterogeneidades cada vez más intensas en la definición de nuestra identidad.

La segmentación por variables duras, “lo que la gente es a priori”, nos permite agrupar segmentos étareos, de género, de niveles de formación similares, de igual procedencia geográfica, religión, profesión, situación vincular etc.

Mediante esta mirada muy lejana, nos acercamos a la identidad pero sólo como plataforma para empezar construir formatos de segmentación y microsegmentación, a través de los dos factores que hoy definen a los segmentos: las variables blandas y las demandas.

El escenario actual de atomización, hibridación y microsegmentación de los diferentes colectivos sociales, nos impone un análisis, que no puede descartar las variables más duras, pero que debe enfocarse fundamentalmente en las variables blandas; “lo que la gente hace” para poder entender la multiplicidad de factores que convergen y constituyen las identidades híbridas.

Algunas heterogeneidades hacia adentro de un mismo colectivo siempre existieron, pero la caída del muro de Berlín, los movimientos migratorios, el salto cualitativo de las comunicaciones y los formatos multigrietarios-tribales que emergieron de la web social las potenciaron hasta convertirlas en el eje central de los nuevos sistemas de microsegmentación.

Este esquema binario multigrietario que se da en todas las areas, hace que una persona pueda sentirse cercana a otra por apoyar a un presidente y cercana a otra que odia a ese presidente por luchar por preservar a los animales, con otra por estar a favor o en contra del aborto, luchar por la preservación del medio ambiente, estar a favor o en contra del estado de bienestar, baja de la edad de imputabilidad para los jóvenes, etc.

El formar parte de una parte de la grieta, hablar con los propios, tener “amigos” en las redes sociales que piensan igual y confirman el sesgo, hace que uno se encierre en esas tribus. Lo interesante es que uno forma parte de muchas tribus, donde se cruzan intereses y personas que ponen ene emergencia la hibirdación identitaria.



Lo que la gente a priori es y lo que la gente hace


No hay que preguntarle a la gente lo que piensa, hay que ver que hace.
Si le preguntamos a la gente, nadie come mortadela y todos comen jamón o pastrón, sin embargo se consumen miles de toneladas de mortadela por mes. Nadie votó a a un candidato que fracasó en la presidencia pero que ganó por el 52 % de los votos,, y si le preguntamos a la gente, en una encuesta donde compra los alimentos, la mayoría dirá en los supermercados top. Si les preguntamos porqué, probablemente nos responderán que porque allí los atienden bien, el entorno es agradable, es más caro pero limpio, la cadena de frío se respeta. Aunque si los seguimos probablemente nos encontremos que muchos entran al chino, donde en un lugar con poca luz, un hombre con el cigarrillo colgando de la comisura de los labios, con un ojo entre cerrado por el humo, en ojotas y medias le gritará “dejaaaa bolso”. La necesidad indica quedar bien con el encuestador, el deseo, pagar menos. Lo que se construye como percepción para la otredad y lo que se hace.

En el recorrido entre lo que la gente dice y lo que la gente hace, se construye la brecha entre la necesidad y el deseo.
La necesidad es la frontera de la intención de voto, el deseo la profundidad.


Multidimensionalidad

Un turco que vive en Berlín es turco para los alemanes y alemán para los turcos. Ese turco puede ser laico o religioso, ser hetero, gay, trans, estar en pareja con un/a aleman/a, o con un/a turco/a, puede sentirse turco, alemán, europeo, internacionalista o no sentir pertenencia ni pertinencia nacional alguna. Como se autopercibe y autodefine, en términos nacionales, religiosos, de género, políticos, filosóficos, pasiones, aficiones y hobbies que lo motivan, las experiencias de vida por las que atravesó, la historia familiar y los relatos ancestrales tácitos, los nuevos vínculos, familia, trabajo, estudios, determinan un alto nivel de complejidad en la constitutición de la identidad.

Una persona puede oponerse fuertemente a la entrada de inmigrantes y sentirse interpelado por un discurso xenófobo, y a la vez tener un familiar discapacitado y sentirse convocado por un discurso que aboge por mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad y a la vez ser mascotero ser sensible a propuestas sobre el respeto por los animales, puede ser fuertemente religioso o todo lo contrario, estar a favor a favor del medio ambiente. Todo en la misma persona



Variables blandas, demandas y deseos.

Los microsegmentos se definen desde la base de las variables duras cruzadas por variables blandas, demandas, deseos, valores, relatos ocultos y estilos de vida. 

Ante la complejidad y multplicidad que nos plantean las indentidades híbridas, el factor condensador a tener en cuenta como insumo de construcción del discurso de poder, es el deseo.



El discurso de poder y el deseo

Discurso es organizar las percepciones. Poder es revelar potencialidad de acción. Por los tanto, discurso de poder es organizar las percepciones en la cabeza de la gente, en función de instalar la percepción acerca de una determinada potencialidad de acción, fundamentada en el deseo. Responder al deseo es construir el discurso de poder. 

El deseo es el rey

El deseo es el rey, la demanda es un deseo, el miedo es un deseo de que algo no pase. El deseo como ya dijimos supera a la necesidad, que es apagar un incendio y también supera a la fantasía, ya que esta es la construcción de una realidad imaginaria que no pensamos llevar a cabo. Cuando decidimos llevarla a cabo, deja de ser una fantasía para convertirse en un deseo.

Tener una fantasía sexual es fácil, lo que no implica que tengamos el deseo de concretarla. Uno puede imaginarse teniendo una historia con una persona, pero el deseo se constituye cuando estamos dispuestos a pagar el costo de tener esa historia.

Si entendemos la profundidad del deseo y construimos un discurso de poder en función de él, podemos ser continente, negociar y crear lealtades, en base a un lazo emocional y a una promesa de marca de hacerse cargo, proponiendo la construcción de una realidad que obsoletice realidad actual y naturalice el deseo.

 

Rubén Weinsteiner

Debate 2020,:quien ganó y que ganó

 

Trump a Biden

Tu hijo nunca trabajo y ganó millones con Ucrania y China de manera extraña,

responde Biden;

fue un Héroe en Irak tiene muchas medallas, Trump le dice; mentira, lo echaron del Ejército y Biden responde; el era Drogadicto pero ya se curó.

 

Es difícil determinar quien gan´ø un debate si antes no se determina en que consiste ganar. Si ganar es construir la percepción de haber conducido el debate, si es dejar sin palabras al oponente, si ganar es dejar mal parado y titubenate al otro, o si ganar es construir percepciones que intervengan de manera directa, efectiva y positiva en el sistema de preferencias.

Claramente Trump condujo el debate, lo lideró incomodando a su rival, llevándolo al barro, donde tan bien el juega y donde tan incómodo se siente Biden a pesar de ser un político con muchos años y mucho calzado gastado en la política.

Biden pareció lento y si bien es unos años mayor que Trump, parecía mucho mayor. Su operación facial no lo favorecía, sobre todo cuando fruncía la frente. Trump lucía más natural, rápido y agresivo.

Los medios claramente apoyan Biden, y el blindaje es tan obvio y fuerte que lo perjudica. Esa sobreprotección también le quita competitividad, que Trump adquirió a fuerza de la demonización que sufre y a la que contribuye.

El presidente de Estados Unidos fue el principal responsable de convertir en una sesión caótica y desprolija lo que debía ser el primer cara a cara entre los dos candidatos. También tuvo éxito en llevar a Biden a momentos de verdadera irritación, como cuando le espetó “¡¿Vas a callarte?!”.

Los medios estadounidenses fueron unánimes en considerar que Trump marcó la pauta del debate con su tono agresivo, una herramienta mal vista por la política tradicional, pero que es muy popular en su base electoral.

Trump dejó claro de entrada que apelaría a su clásica retórica de "nosotros" contra "ellos" que ha usado con frecuencia desde la presidencia.

"Nosotros ganamos la elección", dijo al justificar su polémica decisión de cubrir la vacante en la Corte Suprema sin esperar al próximo veredicto de las urnas.

"Nosotros tenemos el Senado, tenemos la Casa Blanca y tenemos una nominada fenomenal".

"Ellos vinieron detrás de mí tratando de dar un golpe, me persiguieron espiando mi campaña (de 2016), empezaron el día en que gané e incluso antes", dijo en otro momento.


Biden había dicho este mes que buscaría evitar "entrar en una pelea" durante los debates.


Sin embargo, pasó rápidamente de la sonrisa a un enojo que lo debilitó: "¿Quieres callarte, hombre?", le reclamó a Trump en una de sus interrupciones.


Y aunque también le pidió al presidente que salga de su "búnker" para buscar unir a demócratas y republicanos en soluciones para la pandemia, lanzó varias descalificaciones más contra Trump.


"Es difícil hablar con este payaso, perdón, esta persona", dijo Biden en un momento. "Él es racista", disparó un poco después.

 

El coronavirus, lejos de ser central

El tono del debate llenó de problemas a Biden para que pudiera explotar el punto más débil de la administración Trump y la principal razón de su descenso en los sondeos de intención de voto: la gestión de la pandemia del coronavirus.

Analistas y observadores que esperaban una discusión de mayor nivel sobre la crisis sanitaria en el país más afectado en el mundo por la enfermedad –Estados Unidos tiene 206.005 muertos y 7.191.349 contagios- vieron cómo el enfrentamiento se basó en burlas por parte de Trump y ataques de que el demócrata lo hubiera hecho peor.

El mandatario logró evitar dar respuestas por un tema incómodo, una marca de su campaña.

Si hay algo en lo que ha tenido éxito Trump es en explotar las tensiones internas del Partido Demócrata al acusar una y otra vez a Biden de ser un izquierdista disfrazado de moderado, obligando al exvicepresidente a aclarar su oposición a la línea más progresista dentro del partido, la cual su principal piedra en el camino durante las primarias.

“El partido soy yo”, dijo Biden en una declaración que podría traerle muchos dolores de cabeza en la puja interior de los demócratas, donde las bases que apoyaron al senador Bernie Sanders, no se sienten realmente cómodas trabajando para una eventual Presidencia suya.

Es sabido que el candidato demócrata no sólo debe conquistar el voto de indecisos sino incluso de sectores del ala izquierdista de su partido que le reprochan ser demasiado moderado y pro mercado.

Está en juego repetir el escenario de 2016, cuando la candidatura de Hillary Clinton eclosionó la grieta demócrata, en contraste con un Partido Republicano que ha sabido encolumnarse detrás de Trump, incluso dejando de lado varios de sus valores históricos.

 

Quién ganó el primer debate según los principales medios de Estados Unidos






“Un descarrilamiento”, fue el primer titular de Politico. “Primer debate lleno de intercambios exaltados e insultos”, el de Fox News. “Debate demente”, eligió Breitbart News; “Agudos ataques personales e insultos en el primer caótico debate”, The New York Times, y “Ataques personales e intercambios afilados marcan el turbulento primer debate presidencial”, The Washington Post. Algo similar sucedió en las redes sociales: en Twitter, por ejemplo, las primeras publicaciones celebraron, como un gran alivio, que los políticos no pronunciaran discursos de cierre.

La cobertura que los medios estadounidenses ofrecieron, en tiempo real y con análisis posterior, del primer debate presidencial de las elecciones 2020, que se celebrarán el 3 de noviembre, pareció también cubrir con la misma crítica a Chris Wallace. El moderador, periodista de la cadena Fox e hijo del legendario Mike Wallace de 60 Minutes, fue criticado porque no pudo impedir las sucesivas interrupciones mutuas entre Trump y Biden. “En las redes sociales, algunos espectadores pidieron que le cerrara el micrófono al presidente, pero Wallace no tenía ese poder: ninguna de las dos campañas hubiera accedido a tal mecanismo de antemano”, resumió The New York Times.

Una hora más tarde muchos medios comenzaron a publicar encuestas informales sobre la opinión del público. En general, mostraron una suerte de empate técnico, con una diferencia leve, de entre 3% y 5%, a favor del presidente. Pero varios otros —la cadena ABC, por ejemplo— mostraron cifras que levemente favorecían al demócrata, sostenidas por el argumento de que fue el único que, aun en los peores momentos, se separó del intercambio, miró a cámara y le recordó al televidente que el debate no se trataba sobre demócratas o republicanos, sino sobre el ciudadano común.

Entre otras encuestas, las de C-SPAN y Telemundo dieron por triunfador al presidente, del mismo modo que el analista Doug Schoen en Fox News: “Aunque, en términos de estilo, el presidente Trump fue el claro ganador: tuvo el control de la conversación y de la discusión, y si acaso no resultó presidencial, ciertamente estuvo más al mando”.

Lo cual, desde la perspectiva de Fox, fue lo central, ya que no hubo mucho más que estilo en la noche del 29 de septiembre: “Si bien el debate fue contencioso, y en ocasiones se puso personal, careció de sustancia real que pudiera cambiar las actitudes de alguna forma significativa”.

En un choque de ideas sobre la crisis del coronavirus, los impuestos, el cambio climático, el racismo, la Corte Suprema y la integridad del inminente proceso electoral, los dos candidatos de los partidos principales parecieron encontrar un lenguaje común que, paradójicamente, dejó fuera a buena parte de los votantes. “Ambos acertaron algunos golpes. Ambos interrumpieron demasiado y actuaron como niños”, dijo Matt Mackowiak, un estratega republicano y titular del partido en Austin, Texas, a The New York Post.

En el mismo medio, otra estratega republicana, Leticia Remauro le otorgó una ventaja “de un pelito” a Trump: “Fue enérgico y solidificó su base, pero perdió puntos por interrumpir. Biden no pareció tan fuerte pero transmitió compasión, lo cual alimenta a su base". Un poco más generoso que ella, Sean Hannity, columnista de Fox News, recurrió a su cuenta de Twitter para dar por ganador al presidente con un 60% sobre el 30% de Biden.

También entre los medios favorables a la actual gestión de la Casa Blanca, National Review ironizó: “Es una pena que Joe Biden no pudiera asistir al debate del martes por la noche. Bueno, Biden estaba presente pero durante los 90 minutos apenas si pareció que terminaba una frase". Si bien para el medio no hubo una clara victoria de Trump, en el sentido original de estos debates —cambiar la intención de voto de los espectadores—, con “sus incesantes abucheos y sus constantes interrupciones, Trump volvió imposible que Biden presentara sus argumentos”.

El medio subrayó que “unas cuantas veces, Biden perdió la calma”: en efecto, le preguntó a Trump si se podía callar, lo alentó a seguir ladrando y lo llamó payaso. “En otras circunstancias, al retador que asumiera ese tono con el presidente de los Estados Unidos le saldría el tiro por la culata. Pero Trump es diferente a cualquier otro presidente: dado que no reconoce decoro, restricción o reglas, es poco probable que Biden sufra mucho por sus propios arrebatos”.

Del otro lado del espectro político, CNN habló de “un horrendo debate entre Trump y Biden", hizo una serie de verificaciones de datos (según las cuales muchas de las afirmaciones del presidente fueron falsas) citó a dos republicanos, Rick Santorum y Scott Jennings, que criticaron la intervención de Trump. Según la encuesta instantánea de la cadena, Biden ganó el debate con el 60% del favor de los consultados, más del doble del 28% que Trump mereció para ellos.

Uno de los presentadores más conocidos de la señal, Jake Tapper, abundó: “Eso fue un desastre dentro de un incendio en un contenedor de basura que viajara en un tren que descarrilara. No fue un debate, fue una desgracia". También Rachel Maddow, de NBC, fue lapidaria: “Esta clase de debate no debería suceder en una democracia”, dijo la presentadora, para quien Trump pronunció “una sucesión de mentiras cada vez más locas y obscenas”, para concluir que Trump no luchaba contra Biden, “sino contra la elección”.

CBS News publicó una encuesta, realizada con YouGov, que dio por ganador a Biden, con el 48%, sobre Trump, a quien los encuestados otorgaron el 41%, cifras que —señaló el director de sondeos de CBS, Anthony Salvanto— “se acercan bastante al apoyo que obtiene cada candidato” hasta el momento.

Desde luego, los analistas de The New York Times, criticaron fuertemente al presidente: “Trump hizo durante el debate del martes lo que ha hecho en la vida política del país en sus cuatro años”, escribieron Matt Flegenheimer y Maggie Haberman. “Se negó a condenar a los supremacistas blancos y echó a volar oscuras conspiraciones sobre el proceso de votación”, además de perturbar el desarrollo de los argumentos de su opositor “con sus inveteradas interrupciones y sus quejas bien ensayadas”.

Por último, mientras algunos medios, como The Boston Globe, simplificaron la interpretación del debate en términos de calificaciones (Biden obtuvo una C, es decir, una aprobación con lo justo, mientras que Trump recibió una F, o reprobado), otros como la radio pública NPR, se detuvieron en detalles de importancia semiótica, como que Biden utilizara la expresión árabe inshallah (“si dios quiere”) al preguntarle al presidente cuándo mostrará sus declaraciones de impuestos (algunas de las cuales se filtraron esta semana), o que Trump se dirigiera al grupo supremacista Proud Boys y dijera “Den un paso atrás y esperen. Alguien tiene que hacer algo con Antifa y con la izquierda”.Minutos después del debate, de un extremo al otro del arco político, los medios parecieron establecer un acuerdo inusual: que ambos candidatos habían perdido (Reuters/ Brian Snyder)Donald Trump y Joe Biden completaron el primero de tres debates que realizarán antes de las elecciones del 3 de noviembre en EEUULas críticas al primer debate presidencial de las elecciones 2020 llegaron también a Chris Wallace, el moderador, porque no pudo impedir las sucesivas interrupciones mutuas entre Trump y Biden (Reuters/ Jonathan Ernst)