El diálogo emocional con los refractarios posibles




Rubén Weinsteiner


La era 5.0 en general, y las redes sociales en particular profundizaron los esquemas relacionales endogámicos. Por lo general las personas que seguimos en Instagram, nuestros amigos en Facebook y los que seguimos en Twitter, piensan parecido a nosotros. Este proceso tuvo diferentes etapas que desde lo micro podemos plantear como conflictos de resolución difícil, agresiones, toma de posiciones duras, bloqueos e interrupción de relaciones, lo que fue determinando sistemas sociales homogeneos con retroalimentación de creencias, endurecimiento de posturas, y profundización de convicciones y distancias con campamentos antagónicos.

Este esquema grietario, cuyos correlatos vemos en los resultados electorales, en los grupos de whats app, en las oficinas o en los asados, hizo que nuestros dialogos sean cada vez con los propios, con los convencidos, con los que validan y confirman nuestros marcos de referencia.

Se trata de audiencias redundantes que endurecen adhesiones y lealtades pero no cazan fuera del zoológico, no suman ni acumulan por afuera de lo que ya se tiene.

En las matrices de representación actuales, no se gana una elección por diferencias holgadas, por lo general lo que vemos, son sociedades partidas en dos con un esquema grietario fuerte como el caso de EE.UU., Brasil o Argentina o a lo sumo en tres como en España, y donde las victorias se dan diferencias cada vez más pequeñas.

En este escenario cada voto cuenta como nunca, estamos a un cuñado, un vecino, un compañero de trabajo de ganar una elección.

Para salir afuera, ver el sol y abordar a los no propios hace falta, despejar miedos, odios y boicots, desplgar templanza y empatía, curiosidad en lugar de enojo (Curious but no furious), en definitiva, dejar a la gente terminar las frases y no saltarle encima. Escuchar. Entender demandas que aún no fueron verbalizadas, para proponerle a la gente cosas que ni ellos se dijeron a si mismos, o ni siquiera saben, que quieren.

Resulta poco eficaz desde el punto de vista de la economía de fuerzas intentar abordar al núcleo duro del otro campamento. Trump suele jactarse que su voto duro no cambiaría el voto, por más que el se parara la quinta avenida y se pusiera a dispararle a la gente. Podríamos decir que lo que lo rechazan profundamente, no modificarán su sentir en ningún escenario. El núcleo duro no cambia, por eso no hay que perder tiempo. Los núcleos de adhesión son como capas de cebolla, las mas superficiales son abordables, las del centro no. Resulta clave descomponer el voto no propio blando en microsegmentos ponderados por particularidades específicas, que permitan definir cursos de acción diferenciales y específicos.

Hay que identificar la abordabilidad de los diferentes segmentos. Que “cuñado” es más permeable. El abordaje debe desplegarse en el 5/10% que no revela posicionamientos adquiridos, el segmento más fluctuante, el menos politizado y el más lábil.

Las lealtades, adhesiones, rechazos, amores y odios hacia una marca política, no se constituyen en un proceso automático y natural, de condición y reacción, sino que se definen por la subjetividad enmarcada en los mecanismos primarios de referencia, que nos permiten construirnos una idea clara e inmediata de cómo percibir, leer, sentir y organizar percepciones acerca de la realidad a través de nuestro encuadre cognitivo (cognitive framing).

El discurso de la marca política debe reconocer con vocación de inmersión acrítica los marcos cognitivos de los diferentes públicos, revelar empatía por los drivers de esos marcos cognitivos, y apropiarse de los mismos, leer miedos y demandas y problematizar para proponer, convocar, validar y esperanzar. Intervenir y comprometer desde el discurso al sujeto de elección con una perspectiva de un futuro distinto, mejor y alineado con las demandas latentes de los marcos cognitivos y que de soluciones a los mismos desde lugares nuevos.


Curioso y no furioso

La dinámica de intervención de la subjetividad es compleja. Hay que asumir que ese encuadre determina un universo de sentidos que puede producirnos incomodidad, rechazo entre un repertorio de sentimientos.

Lo primero es cambiar el chip de la furia a la curiosidad. Porque esta persona odia lo que para mi es bueno? Si me cambio de lugar quizás lo vea diferente? Como puede defender lo que para mi es indefendible? Son preguntas esenciales e inevitables si queremos intervenir sobre la subjetividad del “cuñado”.

Se trata de dejar de “hablar entre nosotros”, dejar de ver quien es más nosotros que el otro y hablar con el otro. Que 50 militantes puristas endogámicos se conviertan en 50 evangelizadores

La dinámica del one to one, a diferencia del one to many, permite leer las reacciones, modificar, hacer rapport, manejar los tiempos y convocar emocionalmente en forma intensa a una persona y fijar un anclaje.


Secta o Iglesia

Hay dos diferencias entre una secta y una iglesia.

Ante todo el pragamtismo y después la voluntad de sumar y no encerrarse.

Para ser iglesia y no secta hace falta abordar de manera eficaz a los posibles no propios, no con la idea convencer, sino de vencer emocionalmente.


¿Cómo?

No hay un marco, hay una acción de encuadrar, de enmarcar la realidad. El marco es nada, enmarcar es todo.
Si nuestro discurso no esta alineado con los marcos de nuestro público, este lo rechazará o directamente no lo comprenderá, no lo sentirá, no le hará consonancia.

1) Escuchar: absorber, dejar venir, no cortar, dejar que el otro pueda descargar su energía basada en el rechazo, que es miedo encubierto.

2) Conceder y acordar: reconocer, aceptar fallos y debilidades, no fijar certezas, sino sembrar dudas. Disolver el miedo. Al abordar microsegmentos de resistencia blanda, ese miedo es también blando, abordable y sensible a intervenciones. Empatía, curioso y no furioso para asumir el miedo del otro y entender el significado funcional del prejuicio e internalizar para intervenir. El otro no nos odia, sólo tiene miedo, y eso tiene solución.

3) Resignificar: poner en crisis y otorgar nuevos significados y anclajes, plantear un compromiso compartido, de suerte común. Estamos todos arriba del mismo barco. Insight: en comunicación política, lo único que no podemos decir, es aquello que queremos decir, el otro tiene que hacer el click

Rubén Weinsteiner

Grieta 5.0 y discurso de poder en el voto joven

 

Por Rubén Weinsteiner

En la era de la grieta universal, hay que asumir que los mensajes emocionales solo tocan a la hinchada propia: los empáticos les hablan a los empáticos y los individualistas, a los individualistas. En el medio, la grieta -he ahí su trampa- aburre a los fluctuantes, los poco informados y los que solo se activan como ciudadanos, de modo decisivo, en los cinco minutos previos a emitir su voto cada cuatro años.

 

“Todos dicen que …”


En Facebook solemos aceptar y mantener como amigos, a aquellas personas que expresan ideas dentro de un rango de afinidad a las nuestras.

Las personas tienen “amigos” que piensan diferente, pero cada vez menos según las encuestas. La mayoría de nuestros amigos piensan parecido. Con lo cuál se van generando microclimas que se retroalimentan, donde los partidarios de un espacio comienzan a ver que “la gente” dice a, y los partidarios de otro espacio ven por todos lados opiniones b.

El sesgo de confirmación es una tendencia a interpretar la información que percibimos, de tal manera que confirme nuestras creencias mas profundas. Todos tenemos nuestras propias creencias y nos aferramos a la información que las sustentan, al tiempo que nos negamos a reconocer la evidencia que contradice nuestras ideas.

Síndrome de pensamiento colectivo

Cada vez más los jóvenes y lo no tan jóvenes consumen noticias a través de la redes.

Abrimos el Facebook y junto con la noticia de que nuestro primo está en Barcelona, nos enteramos de un error ridículo cometido por un ministro o un diputado. Generalmente el que queda en ridículo no es del espacio con el que nos apoyamos.

Uno comienza a desarrollar un síndrome de pensamiento colectivo, en el cuál lee que 5 o 10 personas dicen que la situación va a explotar o que la oposición pierde cada vez más votos, y comienza construir el “todos dicen que …”.
Es como si estuviéramos en encerrados en un cuarto 5 personas y los cinco estuviéramos convencidos de que algo va a pasar, y cada unos de nosotros reforzara con su discurso la mirada del otro. Si de repente aparece alguien de afuera con una mirada opuesta, será naturalmente resistido.

Cuando una persona va conformando un grupo de amigos en Facebook, o de gente a la cual sigue en Twitter o Instagram, esa gente comienza a ocupar un lugar importante en la vida de esa persona.

Miramos el celular cada 5 minutos y vemos más a esta gente que a nuestra familia.

Esa gente opina parecido a nosotros y nos cae bien, nos gusta. Sino nos irritara no resultaría agradable verlos, leerlos o escucharlos a cada rato.

Con lo cuál vamos depurando nuestra comunidad, y van quedando los más afines, los más parecidos.

Todos decimos cosas parecidas, con lo cuál uno siente que lo que piensa y dice está bien, porque hay 5, 10 o 1000 personas que te likearon, o te pusieron un comentario de apoyo. Los sesgos se van profundizando, cada vez vemos, leemos y escuchamos menos a los que piensan diferente.


Las tendencias de consumo de TV pasaron del broadcasting al pullcasting. De esperar y consumir a “tirar” uno de netflix, youtube, los recortes de videos o audios que postean nuestros “amigos” de Facebook o seguidos de Twitter.

Cuanto más joven más elige qué y cuando ver en la TV o escuchar en la radio.

Las comunidades cerradas definidas por marcos de pertenencia y pertinencia sustentados en variables blandas, cada vez se cierran más y se hacen más endogámicas.


Sesgos de los medios y los consumidores

Los sesgos de los que se habla y que solemos analizar, se originan siempre en la “oferta” de noticias, en los medios que producen la agenda y que corporizan estrategias de negocios políticos, corporativos o comerciales.


Pero se impone estudiar los sesgos de la demanda, del consumidor de las noticias.
Mullainathan y Shleifer plantean de manera consistente, con estudios sólidos que respaldan estas conclusiones, que los lectores estan interesados en escuchar noticias que se adapten a sus preferencias y que confirmen su visión de las cosas.


Este interés con el que los lectores, televidentes y oyentes van al mercado se conjuga con la línea editorial del medio, en el contrato de lectura.

Un lector espera de un medio una mirada más o menos dentro de lo que el contrato de lectura plantea. Las noticias, el recorte, las miradas editoriales, las fotos, siempre estarán alineadas con el contra de lectura, que a su vez guarda correlación con la agenda que corporiza el medio.

Cualquier ruptura del contrato de lectura implica el fin de la relación de determinado sub segmento con el medio.
Los medios simplemente proporcionan a los lectores noticias con el sesgo que estos quieren percibir.


Una peculiaridad interesante del modelo es que, contrariamente a lo que se podría pensar, el aumento de la competencia no necesariamente disminuye los sesgos, sino que los puede aumentar, ya se que suena raro, pero es lo que pude verificar en el terreno.
Las razones que encontré son económicamente interesantes, con una audiencia heterogénea, un medio de comunicación monopólico provee noticias para el consumidor medio, que probablemente tiene un sesgo mínimo. Sin embargo, dos medios que provean noticias al mismo segmento de población competirán duramente por esta audiencia, lo cual reducirá sus beneficios. Por ejemplo si apareciera una radio que quisiera robarle la audiencia a una radio con una posición claramente de izquierda deberá mostrarse mas “progresista” “de izquierda” y brindando un discurso mas radical que la primera.


Esta acción estratégica editorial, es decir, profundizar lo máximo posible el sesgo que provean para quedarse con el segmento, transforma a los medios en mas sesgados que los consumidores.


La otredad

Con comunidades cada vez más endogámicas y cerradas, con grietas cada vez más pronunciadas, ¿como se hace para interpelar a la otredad?


Las personas y los jóvenes en particular son multidimensionales. No los define un clivaje, una adhesión política, un rechazo a una ideología, la pertenencia a una tribu urbana o las variables duras constitutivas de su historia.

Una persona puede ser de derecha y estar a favor de que deporten inmigrantes, pero también gusta de un tipo de música, puede tener un familiar discapacitado o ser gay, o tener ínteres en las pymes, o en un deporte o en las mascotas, el teatro, formar parte de una banda de música, ser hincha de un equipo de fútbol, etc.

Ese cruce de variables que determina la multidimensionalidad de la persona, complejiza el espectro de abordaje, lo enriquece y permite saltar los sesgos y grietas.


El abordaje frontal chochará siempre con el sesgo de confirmación y el sesgo 4.0. el abordaje lateral y blando permite perforar la grieta y llegar con un mensaje reptiliano, emocional y racional a personas que en un primer nivel de análisis están en las antípodas del emisor.

Rubén Weinsteiner

Imput de demandas, output de construcción de reason why



Rubén Weinsteiner


Los dos componentes fundamentales para el diseño de la arquitectura de un discurso de poder, hacia el interior de lo que llamamos voto joven (16 a 30 años), un voto con una fuerte complejidad emocional en términos de las demandas, son el “reason why”, el “para qué”, y la vocación constructiva de sujetos políticos.

Me gusta contar la historia de un rey babilonio que supo conservar el poder por más de 40 años con éxito, popularidad y con un ejército poderoso y comprometido.

Este rey solía recorrer los frentes de batalla cuando su ejército se encontraba en algún conflicto.

Cierta vez entró a una base, y tal como era su costumbre, se sentó con los jóvenes soldados en el piso donde estaban comiendo.

Uno de los soldados se quejó por la calidad de la comida, en términos muy duros y groseros, llegó hasta a insultar por lo bajo al rey.

Todos escucharon, y los lugartenientes del rey lo agarraron fuerte, y la idea era ejecutarlo ahí mismo, había ofendido al rey delante de todos de la peor manera. El rey no podía mostrar semejante debilidad.

El Rey, los frenó, y pidió hablar a solas con el soldado que se había quejado. Sus ministros insistieron, le señalaron el error político de no ejecutarlo ahí mismo delante de todos.

El rey los desautorizó a todos y llamó al joven con buenas maneras

El joven aliviado le dijo que la comida era malísima, el rey lo interrogó: que comida les gustaría a uds? Imagino que lo que te pasa a vos le pasa a todos, que comida es tan desastrosa?

El soldados entró en detalles, y le explicó pormenorizadamente el motivo de su queja.

El rey salió de aquella reunión improvisada, llamó a los cocineros, y les dio directivas precisas, acerca de los cambios que deberían instrumentarse en la cocina.

Al mes el rey volvió, se sentó a comer, buscó con la mirada al soldado que se había quejado, lo encontró y vio una sonrisa. Le preguntó; Y ahora? El soldado le respondió: muy bien.

El rey hizo un gesto para que se lleven al soldado.

Escuchar las demandas es el mecanismo más fuerte de sostenimiento de la autoridad, incluso más que la exhibición de poder .

El “reason why” debe expresar una promesa emocional afirmativa y concreta en relación a un hecho concreto. El “reason why” debe expresar no un listado de medidas a implementar, sino una perspectiva emocional positiva. La autopista en sí misma no es la respuesta a la demanda, la autopista, en términos de reason why, es la posibilidad de llegar maás temprano a casa a jugar con tu hijo, de visitar a tu novia que vive lejos, de vender más para tu pyme, de iajar más seguro. Así como una publicidad de bicicleta, no plantea las características de la misma, sino muestra un día soleado paseando en familia, o Coca Cola amigos, o una pareja felices.

Es importante el canal por el cuál nos nutrimos, el imput, el saber que le pasa, que le duele, que desean los diferentes segmentos. Para eso la Web 4.0 es fundamental en términos de insumos. La big data, su uso, la intervención en grupos de pertenencia y pertinencia, el dedo en el pulso todo el tiempo, permite saber cuales son las nuevas demandas.


Big data es dedo en el pulso en tiempo real, es tener todos los datos, no una muestra, es poder operar con todos esos datos, y es poder plantar, pescar y buscar respuestas.

La Big Data representa un cambio disruptivo en lo que hace a cuantificar y comprender comportamientos. Una inmensa cantidad de cosas que hasta acá no podían medirse, almacenarse, analizarse, compartirse y utilizarse.

Hasta acá nos manejábamos con el muestreo, ahora tenemos todos los datos y los podemos manejar.

Con la Big Data podemos predecir con precisión a través de la correlación de una enorme cantidad de datos.

Las redes sociales nos dicen que hacen, que les gusta, adonde van, a quien quieren y a quien no, millones de jóvenes. No hace falta encuestarlos, la Big Data está ahí. Es oro para los que estudiamos los sistemas de preferencias de los jóvenes.

Todo esto en tiempo real, midiendo humores, tendencias, demandas, insatisfacciones, rechazos, con el dedo el pulso segundo a segundo.

Que decir, donde, como, cuando, a través de que medios.

Con la Big Data obtenida en la Web social se puede microsegmentar y afinar el discurso, microsegmentar las piezas publicitarias, explorar deseos, miedos, demandas, ya no desde la extrapolación de una muestra, sino de la totalidad de los datos.

El output debe ser interpretado, realizado y narrado, de manera que estas 3 acciones estén alineados en función de la estrategia que propone el reason why.

Rubén Weinsteiner

Marcas 5.0

 


La marcas 5.0 son dispositivos que disparan significados a la cabeza de las personas y están presentes en el minuto a minuto, mutando, desafiando y anticipando necesidades y deseos.

 

Por Rubén Weinsteiner

 

Si miramos el top ten de marcas más valiosas de hace 15 años, nos vamos a encontrar con Total la petrolera liderando, Coca Cola, Toyota, Sony etc, y demás marcas que ostentaban notables inventarios, importantes instalaciones y trayectorias extensas.

Esas marcas habían recorrido un largo camino en el tiempo, podían exhibir galpones repletos de mercaderías y oficinas, depósitos, sucursales, a  lo largo y ancho de todo el mundo.

Si miramos hoy el top de marcas más valiosas nos vamos a encontrar con Amazon, Apple, Google, Netflix, Ali Baba, Facebook, Whats app, Airbnb, etc.


Estas marcas que lideran el ranking, a diferencia de las anteriores, tienen como principal activo de valor, no ya el poder mostrar mercaderías, depósitos repletos, oficinas lujosas, trayectorias de años de recorrido, sino, su principal fortaleza consiste en ocupar un lugar en la cabeza de la gente en el minuto a minuto.

 

De la Web 1.0 a la Web 5.0

La Web 1.0, que surge en un mundo 1.0, era una Web unilateral, una web donde las pantallas emitían ya sea TV, computadoras o medios gráficos y las personas pasivamente escuchaban, miraban y leían, sin poder emitir palabra. Es más, para poder escuchar la radio o ver y escuchar la TV había que hacer silencio. No había Feedback, no se interactuaba. No había que explicar nada y la comunicación construía percepciones que eran invisibles para el mainstream, más allá de los humores sociales que se vivenciaban.

 La Web 2.0 planteo el eje social, y a través de los talksbacks, las redes, los comentarios, los podcasts, se instaló la bidireccionalidad. Ya no era tan fácil instalar concepciones, creencias, valoraciones y humores, porque el otro, muuuuy asimétricamente, podía responder. Aparecen los prosumidores, consumidores y productores de información.

 La Web 3.0 planteó un cambio en la correlación de fuerzas. La información que generaban las personas de a pie, era mucho mayor que la que que producían los medios. Así, los influencers y y público en general ganaron visibilidad, legitimidad y poder fuego.

La Web 4.0 planteó la innovación de la ubicuidad. La Web pasó a estar en la palma de nuestra mano, pasó a ser una parte de nuestro cuerpo. No sólo para buscar un restaurante, para el Waze, para buscar el significado de una palabra o el resultado de un partido de fútbol, todo en tiempo real, sino que miramos el celular entre 190 y 500 veces por día depende la edad. Entramos al ascensor y las miradas escapan hacia el celular, en la sala de espera del dentista, en el colectivo, siempre el celular.

Para qué? Ver si nos pusieron un like en Instagram, un fav o rt en Twitter, una reacción o comentario en Facebook, un whats app nuevo o enviar un mensaje nosotros, e-mails, juegos, alertas de apps, hablar por teléfono, ver fotos y videos, o simplemente porque no queremos mirar a los que viajan en el ascensor con nosotros o en la sala de espera del médico.

La Web 5.0 nos plantea un mundo donde ese celular que nos da entrada a ese plano se convirtió en una parte de nuestro cuerpo.

Vivimos conectados. Probablemente si nos olvidamos el celular en casa, volveremos a nuestra casa a buscarlo.

No sólo es todo, sino que además, está con nosotros en todo lugar y en todo momento, y lo miramos todo el tiempo,  mientras capta y nos hace muchas promesas, por que el negocio es que busquemos, no que encontremos.. La principal promesa es llenar el vacío de cada instante de nuestras vidas. Piensen en el frío que sienten en el cuerpo si meten la mano en el bolsillo y no lo encuentran.

Es que seguimos llamando teléfono celular, a una súper computadora ultraliviana que es teléfono, cámara de fotos, equipo de música, televisor, consola de video juegos, filmadora, navegador de internet, linterna, GPS, reloj despertador, diccionario, traductor, emisor de alerta de noticias, una agenda, un acceso a nuestro home banking, una biblioteca, un mensajero instantáneo, una calculadora y muchísimas cosas más.

Ya no sólo buscamos como en la Web 4.0, calificamos y levantamos o destruimos marcas, negocios, personas, con nuestras opiniones impulsivas en tiempo real, escritas, mientras manejamos, esperamos el subte, al médico, caminamos por la calle, antes de dormir, al levantarnos, en el baño, etc. Siempre como una parte de nuestro cuerpo está ahí la interfase 5.0

 

Hoy la gente no pasa online "una gran cantidad de horas" como decíamos hace algunos años, la gente vive online, habitan la dimensión 5.0. Primero cortamos el cordón umbilical del cable con la wifi. Se acuerdan cuando entrabamos a cualquier bar, pedíamos un café, el mozo nos decía “dale” y nunca lo traía, pero estaba todo bien, porque no habíamos venido por el café, habíamos venido por la conectividad, para sentarnos a trabajar en un lugar, que no era ni nuestra casa ni la oficina. Con el salto cualitativo de los smartsphones, las tablets, y luego con los smartsphones más grandes, fuimos dejando a un lado a nuestras netbooks, y ahí la ubicuidad de la red, pasó a ser nuestra mano.

 

 

Marcas 5.0, hiperconectividad y narcisicismo

En ese entorno las marcas luchan por nuestra atención. Para ello despliegan sus estrategias en un entorno de hiperconectividad y narcisicismo, y potencian estas dos condiciones en favor de su posicionamiento.

La marcas 5.0 son dispositivos que disparan significados a la cabeza de las personas y están presentes en el minuto a minuto, mutando y desafiando necesidades y deseos.

La fortaleza central de una marca 5.0, consiste en ocupar un lugar en la cabeza, en el corazón y el minuto a minuto de cada uno de nosotros.

 

Esencia 5.0

Pensemos en Amazon, una empresa que no tiene mercaderías propias, que conecta a alguien que quiere vender con alguien que quiere comprar, igual que Ali Baba. Google conecta a productores de contenidos con consumidores de estos contenidos. Netflix igual. Facebook, Twitter, Instagram y You Tube son, por muy lejos, los medios de comunicación más grandes del mundo es el medio de comunicación, sin embargo no producen ningún contenido. Uber no tiene autos propios, ni Airbnb departamentos propios.

Estas empresas construyen su poder apoyados en sus marcas. Marcas 5.0 que instalan un chip de posicionamiento en nuestras cabezas, corazones y vidas, y disparan significados en forma constante a nuestra cabezas, corazones y vidas.

No les llevo décadas construir ese poder, les llevó algunos años y en algunos casos meses. Pero si dejaran que sus marcas sufrieran de entropía, se gastaran, enfermaran o se pusieran viejas, deberían desplegar mecanismos de homeostasis para curar, rejuvenecer y revivir a sus marcas.

 

Las Marcas 5.0 entienden mejor que nunca quien es su público

Más que hablarle a un montón de gente, las marcas hoy pueden hablarle a pocos pero que se adaptan exactamente al perfil de a quienes quieren apuntar.

Nunca como ahora existió la posibilidad de segmentar con tanta precisión. Podemos pautar exclusivamente para aquellos que juegan al golf en Chascomús o a los que les gusta el rock pesado en Trenque Lauquen.

Ya no hace falta pautar en programas de TV o Radio masivos, primero porque esos programas perdieron capacidad de convocar audiencias. Los nuevos consumidores de medios hacen pullcasting y rechazan el broadcasting. Ellos deciden que ver y escuchar en You Tube, Radio Cut y demás plataformas. Y lo escuchan cuando quieren, como quieren y skipean toda publicidad que los incomode.

Pero además nunca, las marcas supieron tanto de su audiencia. Y es que la información que las redes y portales recogen es enorme. La big data les permite a las marcas testear cualquier cosa en tiempo real. Es como si un fabricante de camisas le preguntara a sus posibles clientes, a cada rato si les gusta tal o cual camisa, antes de fabricarla.

Las marcas se nutren y van a lo seguro con operando con el enorme flujo de información acerca de necesidades, deseos y aspiraciones que se van gestando en tiempo real en sus públicos.

 

Anclajes 5.0

Las marcas 5.0 ocupan un lugar en nuestra cabeza, corazón y en el minuto a minuto como cuando nos enamoramos de alguien, que pensamos todo el tiempo en esa persona. Pero si ocurriera algo que rompiera ese enamoramiento, las marcas perderían ese lugar en nuestra cabeza, nuestro corazón y en nuestro minuto a minuto.

La marcas 5.0 se sostienen en la medida que sumen nuevos significados en nuestra cabeza, en nuestro corazón y en nuestro minuto a minuto. Significados que construyen una imagen que se consolida, cambia y se reconstruye en tiempo real.

 

Reset

En el ecosistema 5.0, de conexión permanente, sobrecomunicación, audiencias de audiencias, pérdida de control del mensaje, multipolaridad, trolls, haters, sobreexposición, pullcasting (la gente “tira” los contenidos y no se queda pasivo esperando el broadcasting de los canales), microsegmentación por variables blandas, movilidad de anclajes, de auditorías en tiempo reales, se modificaron los paradigmas, y cuando se modifican los Paradigmas, hay un reseteo general, que nos obliga  a repensar todos los presupuestos, creencias y marcos teóricos.

Las marcas 5.0 son cada vez más susceptibles a las traslaciones de anclajes marcarios, y estos movimientos se dan cada vez con mayor frecuencia y rápidez.

Facebook envejeció e Instagram es el nuevo Facebook, Netflix ya no juega solo, Apple tiene ups and downs.

La memoria es el último recuerdo poderoso que adquirimos, no todo lo que vivimos. El poder de ese último recuerdo, es el que constituye el anclaje.

Un anclaje es una percepción fundada y construida en una ponderación conceptual, dentro de un estado de gran intensidad, de experimentación de sensaciones con fuerte solicitación simultánea del intelecto, del cuerpo y del espíritu.

En 1995 Blockbuster era una de las compañías más grandes de EEUU y operaba en muchos países. Netflix comenzó como una empresa que enviaba películas a domicilio, uno pagaba 4 dólares y la devolvía el DVD por correo. Los dueños de Netflix le ofrecieron a Blockbuster, ser su “pata” tech y asociarse. Blockbuster no aceptó. Hoy Netflix está en el Top Ten mundial y block Buster cerró en 2014 su último local y desapareció como empresa.

Kodak figuró durante muchos años en el Top Ten mundial. Sacábamos fotos, las revelábamos, volvíamos a comprar rollos. El negocio estaba asegurado. Hoy Kodak es una marca que vale casi nada y que pasó de un dueño a otro por cifras irrisorias, que compran la marca para ver que hacen con ella.

En 1968, Suiza dominaba la industria de la relojería, desde hacía 100 años. Tenían el 65% del mercado y el 80% de las ganancias. En 1968, Japón no tenía participación en el mercado. En 1981, los japoneses tenían el 80% del mercado. Había cambiado el anclaje marcario. Hoy mucha gente no usa reloj y mira el celular, o usa los smartwatches y las marcas de relojes tradicionales aún las más caras, pierden mercados y valor minuto a minuto.

Se acuerdan del MSN? Quien no usaba el Messenger? Cuanto valía esa marca? Hoy vale Cero, no existe más. Se acuerdan del ICQ, ese mensajero que todos recuerdan por el ruidito, que se vendió por 400 millones de dólares, e incluso hicieron una serie sobre sus creadores? No existe más.

Esto vale para las marcas corporativas y las marcas políticas.

En 1998 Eduardo Duhalde era para muchos, un barón del conurbano con vínculos con el narcotráfico, un político mafioso y un exponente de lo peor del peronismo.

En 2003 Duhalde era para la gran mayoría de los argentinos, un estadista, un piloto de tormentas, un hombre mesurado, inteligente, un tiempista, y alguien que seguramente pasaría a la historia como un gran presidente, que sacó al país de su peor crisis.

En 2006 Duhalde era para muchos un barón del conurbano, vinculado con factores del narcotráfico, un político mafioso y un exponente de lo peor del peronismo.

No fueron muchos ni significativos los cambios que realizó Duhalde en su vida adulta mayor. Lo que se modificó fue su marca política, su posicionamiento, las percepciones, los significados que proyecta esa marca, y constituyen el anclaje marcario político y social de la misma.

  

Marcas 5.0 en tiempo real

Para una marca corporativa o política, el anclaje es un modo de asegurar la permanencia de una experiencia determinada, que fundamenta una valoración rentable.

En los segmentos jóvenes los procesos de despliegue, activación y permanencia de los anclajes, son como dijimos de referencia tribal, intensos y altamente dinámicos. Los sujetos de elección jóvenes son volubles y esperan grandes cambios. Por eso están abiertos a sustituir anclajes con rapidez. Los jóvenes siempre están a la expectativa de que algo cambie. Esas sustituciones de anclajes se alinean con las demandas que los ordenan como segmento.

Para las marcas corporativas y políticas es mucho más viable y rentable, intentar sustituir anclajes en los sectores jóvenes que en los sectores mayores.

Las marcas 5.0 no tienen un posicionamiento, lo crean y recrean en tiempo real, luchan por nuestra atención 24x24 y ante millones de productores de información, valoraciones y percepciones. Pueden hacer valer su poderío económico en términos de la reproductibilidad, pudiendo controlar en que pensamos, pero no, que pensamos de eso.

La promesa emocional y el discurso de poder de las marcas 5.0 están siempre en construcción y la evaluación del cumplimiento de esa promesa y esa potencialidad de acción, está siempre en revisión y sobredeterminada por la atomización de voces, a pesar de los trolls, bots, y medios que median.

Las marcas 5.0 pasan a valer miles de millones de dólares o nada, en cuestión de horas. Dependiendo siempre del lugar que ocupen en nuestra cabeza, nuestro corazón y nuestra vida.

 

Rubén Weinsteiner

#VotoJoven; pautas de rebelión funcionalmente constantes e históricamente cambiantes




Por Rubén Weinsteiner



Ningún movimiento estudiantil o juvenil estructurado se alzó en la década de 1930 contra el nazismo en Alemania o contra el fascismo en Italia. Los jóvenes como colectivo, se podría decir que apoyaron o por lo menos acompañaron estos procesos. Los trabajadores alemanes e italianos apoyaban a los socialdemócratas, a los liberales o a los comunistas, y se mostraban fuertemente hostiles hacia los nazis y fascistas. Los jóvenes sin embargo nutrían las marchas y muestras de fuerza de estos movimientos. Incluso los jóvenes intelectuales no se opusieron enérgicamente como lo hicieron los trabajadores, a Hitler y a Mussolini.

Esta capitulación de los intelectuales jóvenes fue voluntaria y no existieron focos de resistencia significativos como los que se desplegaron entre los trabajadores.



Joseph Lash escribió en Oxford Student Advocate : “ Los jóvenes socialistas y comunistas de Alemania e Italia actuaron convencidos que era inútil tratar de organizar a los jóvenes- de origen burgués- para aliarse con los trabajadores. A lo sumo un puñado de espíritus esclarecidos e independientes podrían haberse interesado por el movimiento obrero. El movimiento estudiantil italiano de izquierda, no pasó de ser un exaltado círculo de estudios marxistas. Los fascistas en cambio, fueron más astutos y perceptivos de las privaciones, inseguridad y malestar de la población joven. Las soluciones propuestas apuntaban a la democracia y los mayores como los causantes de retardar las soluciones a los problemas de los jóvenes”





Los jóvenes bajo el primer franquismo



En España con el triunfo de Franco, el escenario fue muy diferente. Cuando la elite militar se enfrentó a los intelectuales, los jóvenes opusieron una feroz resistencia.

En 1926 surgió un movimiento estudiantil para combatir a la dictadura de Primo de Rivera. El líder estudiantil Sbert, fue deportado a Mallorca, y en 1930 los estudiantes apedrearon la casa del dictador. La Universidad de Madrid fue clausurada, y el 22 de diciembre, una huelga estudiantil, fue uno de los factores que determinaron la caída del dictador Primo de Rivera. Sbert volvió victorioso y lideró la lucha para modernizar los planes de estudio, lograr la libertad en el aula, y liberar de restricciones medievales los ámbitos frecuentados por los jóvenes. Estas luchas foguearon a los jóvenes en la calle, enfrentando a la guardia Civil, de hecho, cuando esta generación fue a la guerra civil en 1936, ya tenía varias batallas en su haber.

Los jóvenes españoles se enfrentaban a un orden parecido aunque no tan brutal como el que se constituía en Italia y en Alemania, sin embargo el comportamiento de los jóvenes en ambos casos, fue diametralmente opuesto.



El caso francés


Hasta la segunda guerra mundial el movimiento estudiantil francés era básicamente de derecha, nucleado alrededor de la Action Francaise. De tendencia monárquica, controlaban la Sorbona con los socialistas como oponentes minoritarios. En 1920, comenzaron a publicar la revista mensual L’ Etudiant Francais, fuente de inspiración de varias generaciones de intelectuales de la derecha francesa.

Las pautas de la rebelión juvenil francesa antes de la segunda guerra mundial, eran bastante heterodoxas. Se rebelaban contra padres republicanos desde una posición conservadora. La Gazettte de Lausanne lo definía: “Los jóvenes son realistas en 1933, así como sus padres republicanos bajo el segundo imperio”. Estos jóvenes eran hijos y nietos de jacobinos y comuneros. Si bien la ideología imperante en los jóvenes variaba de acuerdo con la norma de la revuelta generacional, la pauta de sus tácticas, la pauta de la política de la rebelión generacional, permanecía invariable.

Bernard de Vésins, líder de la Action decía: “Los jóvenes constituyen el elemento más eficaz para frenar a los profesores republicanos”.

Edouard Herriot, Primer Ministro francés, icono de la tradición jacobina y el más representativo de los estadistas liberales entre las dos guerras, era el blanco preferido y enemigo perfecto de los estudiantes franceses, mayoritariamente de derecha. Era la figura paterna de la Francia republicana que detestaban. En 1925 , lo abuchearon e insultaron masivamente en una entrega de premios en el Lycée Louis le Grand. En diciembre de 1932 los estudiantes de la mayoritaria Action Francaise juntaron 30.000 jóvenes y rodearon la Cámara pidiendo la renuncia de Herriot, 6000 policías contuvieron a los jóvenes, pero esa noche, el primer ministro Herriot tuvo que renunciar.


Pautas de rebelión

Una pauta es una regularidad efectiva de la acción social, es una creencia, una forma, una conducta, una manera de actuar que se da y repite en un contexto social.

La pauta de la rebelión en los jóvenes es funcionalmente constante pero históricamente cambiante.



Para analizar el posicionamiento de los jóvenes en determinada etapa histórica, hay que tener en cuenta la pauta de rebelión en función de las condiciones objetivas de poder y contra poder.



Los Nazis y los fascistas, más allá de las valoraciones acerca de las aberraciones propuestas y cometidas, supieron aumentar las tensiones del conflicto generacional, desautorizando a los mayores ante los jóvenes, cosa que el franquismo no hizo, sino todo lo contrario. El Franquismo puso en valor la autoridad paterna, instituciones como la familia, y tradiciones antiguas.



El nazismo y el fascismo plantearon un esquema tribal hacia los jóvenes La tribalidad alude a la identidad social del joven. Los adultos mayores pueden, si quieren estar solos, para los jóvenes es más difícil, un joven va a la escuela, a la universidad, a un club, hace deportes, se junta en la esquina, integra grupos, y en esos marcos organizacionales se define identitariamente el sistema de valores y preferencias del joven.

El franquismo estructuraba su esquema de valores de manera celular, con la familia como núcleo, la parroquia, el barrio y las ciudades como continentes. La tribu no era contemplada por la narrativa franquista.


La narrativa nazi-fascista apuntaba a que los mayores habían errado el camino, se habían equivocado, se habían rendido en el caso alemán, y habían aceptado en Versalles condiciones humillantes que condicionaban las posibilidades de desarrollo de los jóvenes, y había que cambiar el orden y los jóvenes debían encarar esa rebelión. La narrativa franquista sostenía que los problemas habían surgido porque los jóvenes habían abandonado el camino de sus mayores, la tradición y los valores, y había que retomar el camino de los padres y abuelos.



Los nazis y los fascistas le planteaban a los jóvenes una lucha contra un enemigo poderoso, con final abierto, algo que moviliza fuertemente a los jóvenes. El franquismo le proponía a los jóvenes ser como sus padres, no agitar el avispero, ya que lo que ellos hacían estaba mal.


Los jóvenes y el franquismo de posguerra

Treinta años después y todavía bajo Franco la insurgencia estudiantil viró de lo estrictamente ideológico a un sentido más corporativo.

La pauta de rebelión de los jóvenes españoles, no se constituía en una disputa por el sentido acerca de grandes problemas sociales, sino como reacción al autoritarismo vertical del establishment y los mayores.

Era obligatorio afiliarse al Sindicato Español Universitario (SEU) , que tenía 100.000 afiliados y estaba controlado por el gobierno, eligiendo este sus autoridades. Este autoritarismo y afiliación obligatoria, produjo un fuerte malestar entre los estudiantes, que consideraban que el sindicato debía ser autónomo. Como protesta contra el SEU, se formaron más de 20 grupos disidentes ilegales, concentrados principalmente en las Universidades de Madrid y Barcelona. Sus reclamos eran, ante todo “sindicatos estudiantiles libres” “supresión del SEU” y “solidaridad estudiantil”. Era un reclamo básicamente sectorial y no planteaban un debate ideológico directo acerca de la política o la economía nacional, no planteban cambio profundos en materia social, económica o constitucional.

La lucha contra el SEU, fue violenta, la consigna la reorganización democrática del sindicato estudiantil. La lucha fue cruenta en Madrid, Barcelona, Salamanca, Bilbao, Valencia, Sevilla, Oviedo, Valladolid y Zaragoza.

Estos alzamientos que se dieron en un contexto de fuerte crisis política, marcaron el sentido tribal de la lucha de los jóvenes, que ante todo pusieron los problemas de la tribu al tope de la agenda.



Nazismo y juventud


A partir de 1920, el Partido Nazi eligió a la juventud alemana como una audiencia especial para sus mensajes de propaganda. Estos mensajes resaltaban que el Partido era un movimiento de jóvenes: dinámico, fuerte, progresista y esperanzado. Millones de jóvenes alemanes fueron convencidos por el nazismo en las aulas y a través de actividades extracurriculares. En enero de 1933, la Juventud Hitleriana tenía solo 50 mil miembros, pero al finalizar el año esta cifra había aumentado a más de dos millones. Hacia 1936 la pertenencia a la Juventud Hitleriana había aumentado a 5,4 millones antes de convertirse en obligatoria en 1939. Posteriormente, las autoridades alemanas prohibieron o disolvieron las organizaciones juveniles rivales.



Jay Lovestone en “The youth movement in the Third Reich” señala que “ Con hábil demagogia, Goebbels repetía que los jóvenes graduados en las escuelas alemanas, no tenían la preparación adecuada para encarar su futuro… la juventud comenzó a creer que estaba pagando por la incapacidad de los mayores. Una y otra vez los nazis los exhortaban a liberarse de la carga que correspondía a la vieja generación. Esa era la puerta de entrada discursiva para los predicadores del nazismo…”Pocos meses antes de asumir el cargo de Canciller, Hitler proclamó, durante la celebración del Día del Deporte de la Juventud Nacionalsocialista: “Grancias a nuestro movimiento está surgiendo una nueva generación llena de coraje, e incapaz de rendirse”.



Pautas de rebelión en el proceso alemán



En Alemania la pauta de rebelión contra los liberales y socialdemócratas apoyada entre los militaristas y nacionalistas de diversas extracciones, estuvo muy presente a lo largo del siglo 19. En las décadas posteriores a 1848-escribe George Mosse en “The crisis of German Ideology : Intellectual origins of The Third Reich” ,1964- “Nuevas fuerzas, vital y políticamente triunfantes, suscitaron la adhesión de un nuevo estudiantado, desilusionado por la aptitud de los viejos liberales. La unificación de Alemania, y el control de su política interna y externa, habían sido logrados gracias a los esfuerzos de unos pocos hombres; y sólo el ejército, comandado por Bismarck, había sido capaz de cumplir la proeza” Por ello “ las generaciones de estudiantes que asistieron a las universidades en la década de 1880, dieron nueva vida al movimiento radical de derecha”.



Entre 1848 y 1914 los jóvenes y los estudiantes en particular, se sometieron de buen grado al orden bismarckiano, y conformaron una elite que primero ocupó los cargos políticos más relevantes y luego se distanció de la política, para liderar el establishment desde el ámbito corporativo. Fue ahí, donde los socialdemócratas recuperaron terreno político y ganaron la batalla cultural a favor de la democracia liberal, los derechos civiles y la economía de mercado. Loa jóvenes registraron que la pauta de rebelión era contra un orden forjado por la derecha, que ya se revelaba como incapaz para responder a sus demandas.

Finalizada la primera guerra mundial y la revolución rusa, los estudiantes y los jóvenes en general volvieron a la política, desempeñando un papel modesto en el movimiento comunista y masivo en nazismo. Los jóvenes alemanes se orientaron hacia los extremos del arco político, y con la violencia como eje central de su accionar.


En la década del 30, la mayoría de los estudiantes alemanes consideraba que el estado liberal socialdemócrata era “reaccionario” y había traicionado sus esperanzas.

La autonomía académica que los estudiantes le reclamaban al gobierno socialdemócrata, bajó del listado de reclamos ante los nazis, y los estudiantes aceptaron la regimentación y coordinación política de las universidades.

Los estudiantes nazis, tomaron las universidades, echaron profesores, organizaron quema de libros , y narraron estas acciones como una rebelión apoyada desde el poder, de carácter indispensable, ante los mayores que habían fracasado.

La Studentenschaft nazi se puso como objetivo eliminar de la universidades todo lo “no alemán” donde la idea era un corte abrupto con la construcción de sentido de sus padres y profesores, a favor de profesores que reinvindicaran el rol fundacional de los jóvenes, basado en un pasado mítico, que excedía, temporal, cultural y estructuralmente a sus padres y abuelos.


Relatos ocultos, tensión y antisemitismo estructural



El antisemitismo caló hondo en estos jóvenes alemanes, ya en 1890 una petición presentada al gobierno requiriendo la expulsión de los judíos del país, tuvo más aceptación entre los estudiantes que entre la población en general. La Asociación de Estudiantes Alemanes (Verein Deutscher Studenten – Kyffhauser Bund) , organizada en 1881, tenía como fines en su carta constitutiva; la lucha contra el materialismo, el liberalismo, el racionalismo y los judíos. Los estudiantes sostenían que consideraban “la cuestión judía” imparcial y objetivamente, ya que no existía en ellos “temor a la competencia judía”. En 1901, actuando bajo la presión de los estudiantes, el cuerpo de profesores de la Universidad de Heidelberg prohibió la formación de una asociación estudiantil judía.

Las organizaciones estudiantiles propiciaban el boicot y el uso de la violencia contra los estudiantes judíos.

Y aquí vemos otra vez una pauta de rebelión en función de un proceso histórico. Los judíos como colectivo habían conseguido legitimar su posicionamiento social en europa occidental. Luego de la resolución del affaire Dreyfuss en Francia, y durante los años 20 en Alemania, la burguesía y el establishment en general generó un consenso de “tolerancia” y legitimación hacia las comunidades judías que no se daba en Europa oriental. Este fenómeno coyuntural se apoyaba más en las necesidades financieras y políticas de los poderes fácticos que en un cambio cultural profundo. Esta movida fue percibida por los jóvenes alemanes, italianos y franceses como una rendición ante un grupo de poder, y por eso el antisemitismo operó como catalizador de la pauta de rebelión.

Para los jóvenes que contemporáneos del surgimiento del nazismo, este era “un desarrollo natural y lógico” de los lemas que sus padres habían pregonado desde su juventud. La derrota alemana de la primera guerra mundial le dio fuerza a los argumentos, acerca de la debilidad e ineficacia del establishment socialdemócrata contra el que esos jóvenes se estaban empezando a rebelar.

La crisis económica , el desempleo entre los jóvenes, la inflación y la recesión, hacía que los jóvenes más limitados y con menos formación y capacidad sufrieran más la competencia del mercado laboral. Esos jóvenes vieron en el nazismo una expresión funcionalmente racional de representatividad.



La tensión entre pautas propias y normas ajenas en los segmentos jóvenes, sobredetermina la necesidad de la mutación. El joven pone en emergencia conductas “asociales”, que violan normas, y que muchos viven y practican subterráneamente, por ejemplo los relatos ocultos de la sociedad alemana.



Los relatos culturales, tanto públicos abiertos y difundidos, como los ocultos, privados y subterráneos, conforman las hegemonías dentro de los diferentes segmentos poblacionales. Los relatos ocultos son una parte muy importante en las matrices de construcción de los sistemas de preferencias y determinación del voto.

Son relatos privados, que no se verbalizan en el espacio público, se remiten exclusivamente a los círculos de confianza, de “los nuestros”, a las charlas en familia o con amigos cercanos. Doy un ejemplo de estos relatos ocultos: Muchos argentinos sintieron alivio apenas producido el golpe militar de 1976, algunos y no pocos de ellos siguen sintiendo hasta el presente apoyo y simpatía por ese gobierno militar, sin que les importe los crímenes cometidos por este. Sin embargo la difusión, resignificación y elaboración colectiva, impide hoy una reivindicación abierta de la dictadura en los medios, en la Universidad, en una reunión con gente desconocida, en el espacio público. Por eso la memoria se transforma para este grupo en un hecho privado que retorna a las vías de la oralidad propias de la intimidad.



Muchos de estos relatos ocultos contienen un desprecio por la otredad, por otro grupo o sector social, y si bien no se expresan en público, sobreviven subterráneamente, en lo familiar, entre amigos, allí donde hay redes de confianza, como dadores de sentido, de lo que Bordieu llama: la distinción.



Entre los mayores, funcionaba en Alemania un sistema de relatos ocultos que cultivaban el antisemitismo. Los jóvenes crecieron con estos relatos, que gozaban de la legitimidad del hogar pero asumiendo su carácter de oculto, “de eso en público no se habla”.

Los nazis, en este caso, le dieron una plataforma de legitimidad a este tipo de relatos, que tensó su relación con el establishment y los mayores, pero que exponía la contradicción que esos mayores no podían resolver.



El caso de los jóvenes comunistas alemanes



En el otro extremo del arco, el de los jóvenes comunistas, podemos observar la efímera revolución, que implantó soviets en Baviera en 1919, en lo que se llamó “el Abril rojo de Munich”. Los jóvenes articularon con el movimiento obrero y contra los mayores. Uno de sus líderes, Ernst Toler, alumno de Max Weber, escribía: “Nuestros padres nos han traicionado, y los jóvenes que conocieron la guerra y su dureza, comenzarán la tarea de limpieza”. La pauta de rebelión también era contra los socialdemócratas y liberales, y también contra la democracia liberal, pero el eje lo constituía prevenir y no propiciar futuras guerras, como lo hacían desde la derecha. “La juventud de todos los países debe unírsenos en nuestra lucha contra aquellos a quienes acusamos de ser los causantes de la guerra: ¡nuestros padres!” .

El “Abril rojo de Munich” duró muy poco, Toller fue a la cárcel, y los jóvenes alemanes mayoritariamente expresaron su rebelión hacia sus “mayores fracasados” desde el nazismo.



La posguerra, los jóvenes alemanes y la política


Porqué no surgió ningún movimiento estudiantil y o juvenil en Alemania después de la caída del nazismo? Podríamos pensar que se daba un escenario de desautorización de los mayores clásico para el surgimiento de un movimiento joven. Sin embargo los jóvenes como colectivo apoyaron el nazismo, el objeto de desautorización eran los jóvenes mismos. Los intelectuales veían y narraban a los jóvenes como un grupo de interés real importante en la base de sustentación del nazismo.



Los adultos mayores, conservadores, liberales, socialdemócratas o socialistas, participaron en menor grado que los jóvenes ahora ex nazis en las culpas colectivas del pueblo alemán, porqué además habían sido desplazados por el nazismo. Por eso recién en 1965 aparecen los primeros movimientos juveniles y estudiantiles, claramente anti nazis, involucrados en política.


Pautas de rebelión constantes y coyunturalmente cambiantes



Desde los funcional, pensamos la juventud como la define Roberto Brito Lemus, que plantea que la juventud, comienza cuando se desarrolla la capacidad de reproducir la especie humana, y termina cuando se desarrolla la capacidad de reproducir el orden social. Se es joven mientras se cuestiona, contesta y demanda cambios y se evita reproducir el orden social tal cual está planteado. Cuando se evita “transar”.



La pauta de la rebelión en los jóvenes es funcionalmente constante, es decir, los jóvenes buscan cambiar y sustituir, ya que deben “matar al padre” como estrategia de inserción, proyección y supervivencia, por eso la rebelión y la protesta se mantienen constantes, como la identificación con los factores mas disruptivos de la sociedad, buscando luchas contra enemigos poderosos, con final abierto.

Esa pauta de rebelión es históricamente cambiante, y depende que lo está instituido como conservador, preservador del orden constituido y bloqueador de cambios, sustituciones, y del ingreso de los jóvenes a instancias de potencialidad de acción.



La pauta de rebelión se constituye en función de lo que obtura el recambio, con la impronta de la nueva generación



Rubén Weinsteiner

Liderazgo carismático unplugged

 

Por Rubén Weinsteiner


En el quehacer diario se observan líderes persuasivos, inteligentes, vendedores de ideas que pueden convencer a las personas que les rodean. Este tipo de líder se conoce como líder carismático. El origen del concepto carisma se le atribuye a Max Weber y su uso fue limitado a las Ciencias Sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definición y aplicación (Dow, 1969).


Según Weber, la autoridad carismática existe cuando un individuo reclama poderes excepcionales, sobrenaturales o sobrehumanos y es reconocido por los demás como una razón válida para su participación en un programa de acción en el que se busca remediar problemas extraordinarios o garantizar el éxito de medidas extraordinarias.


Marcus (citado por Dow, 1969) afirma que la esencia del líder carismático descansa en la creencia que éste alimenta en los demás de poder controlar las fuerzas de la historia y realizar todos sus objetivos trascendentales. Siguiendo este patrón, Hitler, Churchill y De Gaulle fueron capaces de inspirar en sus seguidores la convicción de que ellos eran los maestros de la historia y que ésta seguiría su rumbo mientras ellos continuaran como protagonistas.


Machan (1989) define carisma como un magnetismo intenso que alcanza a las personas a un nivel emocional no racional, inspirándolos a esforzarse lo cual va más allá de las normas de la vida ordinaria. Según Greeves (1988), el carisma es la preconcepción que las personas tienen sobre otra persona fundamentada solamente en su apariencia física o en su fama. Por otro lado, Conger (1989) percibe al líder carismático como el responsable del proceso de mover una organización del estado existente a un estado futuro a través de cuatro etapas:


Primera etapa - Detección de oportunidad y formulación de una visión. Los líderes son sensitivos a las necesidades de los miembros de la organización, ven las diferencias de la situación existente y formulan una visión estratégica individualizada.


Segunda etapa - Articulación de la visión. Los líderes carismáticos comunican su visión.


Tercera etapa - Construcción de confianza en la visión. Se logra a través de la toma de riesgos, peritaje y autosacrificio por parte del líder.


Cuarta etapa - Realización de la visión. Los líderes carismáticos generalmente difieren de otros a causa del uso del ejemplo personal, modelaje, utilización de tácticas poco convencionales y el uso de las prácticas de motivación para demostrar que la visión puede realizarse.


Muchos de los empresarios de los años 90 han sido líderes carismáticos. Por ejemplo: Mary Kay Ash; de los cosméticos Mary Kay; Ross Perot de Electronic Data System; Donald Burr de People Express; Fred Smith de Federal Express; Lee Iacocca de la Chrysler; Steven Jobs de Apple Computer y Arch McGill de AT&T. Todos ellos comparten una característica, son guiados por una visión (Conger, 1989).


Según Conger (1989), una visión es una imagen mental conjurada por el líder que evoca un estado altamente deseable en el futuro de la organización. Esta se dirige a la satisfacción de necesidades de alto orden y a través de ella se incorpora el sentido de pertenencia de los empleados en los objetivos de la organización. Es simple y no está articulada con un número de objetivos estratégicos y medición cuantitativa. No se enfoca en la planificación de objetivos y raramente en ella se mencionan los por cientos en el mercado.
Con el propósito de articular esa visión es necesario que el líder carismático no sólo posea la capacidad para reconocer las oportunidades importantes en el ambiente que lo rodea, sino que también posea la habilidad de describir esas oportunidades de manera que sean significativas para los miembros de la organización. En sus descripciones, el líder carismático utiliza metáforas, analogías e historias de la organización. Además, adapta el lenguaje de acuerdo con las características de la audiencia a la que se dirige.


Debido a su creatividad, inspiración, poca convencionalidad y visión, los líderes carismáticos son un recurso potencial de enorme transformación para la organización. Para que ocurra esa transformación es necesario que éste posea las destrezas de persuasión e inspiración esenciales para motivar el cambio en una organización. Es por esto que los líderes carismáticos son predicadores capaces de atraer discípulos hacia su visión.


El líder carismático ejerce el poder a través de la persuasión verbal, excitación emocional y experiencia vicaria. Si estos líderes se manejan bien, pueden ser de gran ayuda para las organizaciones que buscan adaptarse a ambientes cambiantes porque retan las fuerzas que impulsan las revisiones de visión estratégica y pueden ser una inspiradora fuerza de trabajo. Esto es sumamente importante para el líder carismático ya que el éxito es lo que valida su carisma de líder y afirma sus habilidades extraordinarias.


Kouzes y Posner (1989) describen al líder carismático como más animado que los demás líderes, sonríen más, hablan más rápido, pronuncian las palabras con más claridad y mueven su cabeza y cuerpo frecuentemente al hablar. Además, están más dispuestos a tocar a los demás al saludarlos.

Hace 20 años, el 18 de noviembre de 1993, Nirvana grabó un unplugged en el Sony Music Studios de Nueva York, en el marco de una serie de producciones llamadas “MTV Unplugged”. La idea de MTV era presentar a la bandas “a cara lavada”, en un formato “natural”, (unplugged es desenchufado) desprovistos de amplificación, ingeniería y tratamiento de sonido, y presentándose con el sonido crudo y salvaje de sus instrumentos y voces.

La idea, y la enorme aceptación obtenida, tuvo que ver con el hartazgo de los públicos jóvenes de los inventos de marketing que hacen playback o lipsinc, con caras lindas, cuerpos llamativos, pero que jamás cantaron, sino que solo mueven los labios. Este exceso de impostura fue el terreno fértil para el éxito de lo unplugged.

Esta serie de producciones unplugged, se constituyó en un hito de la historia de la música. El álbum “MTV Unplugged in New York”, trepó al primer lugar del Billboard 200, y la revista Rolling Stone tituló la nota sobre esta serie de producciones como: “Greatest Albums of all Time”.

Desafiando todos los presupuestos de la industria, que definen como se hace un gran álbum, con sonido perfecto, re masterización de los tracks, grabando muchas veces cada canción, o partes de ella, para ir tomando lo mejor, Nirvana estableció un vínculo inédito y disruptivo con su audiencia, donde las múltiples y notorias imperfecciones se convirtieron en fortalezas y no en debilidades. Nirvana le ofreció a sus seguidores una experiencia nueva, auténtica, intensa y emocionalmente significativa. Los errores, los fallos, las pifiadas que naturalmente se dan en una sesión unplugged, pusieron a Nirvana y sus seguidores más cerca. La marca Nirvana creo valores nuevos, una nueva forma de vincularse, significados nuevos para ocupar el imaginario, y una nueva experiencia artística para vivenciar y compartir con sus seguidores.

Las marcas políticas y corporativas se vuelven mucho más eficaces a la hora de ocupar el imaginario de los microsegmentos jóvenes, colonizar subjetividades, y sujetar a los sujetos de elección, si exhiben su versión unplugged.

En los diferentes públicos jóvenes, las marcas políticas, que “hacen playback”, que solo mueven los labios, suenan cada vez lejanas, artificiales, “gatos”Y “caretas”.

El votante adulto mayor, va al mercado de las marcas políticas, a resolver problemas y a satisfacer necesidades, y lo hace en un marco de clivajes y creencias muy instalados, que funcionan emocionalmente en piloto automático. Convicciones, amores, odios, tradiciones y prejuicios, articulados en historias personales, familiares, relatos culturales muchas veces ocultos, e internalizados en anclajes emotivos, que no son cuestionados a la hora de recrear el sistema de preferencias. El joven también busca resolver problemas y satisfacer necesidades, pero en lugar de recrear valoraciones y etiquetas instaladas, el sujeto de elección joven busca adoptar marcas políticas como propias, para cumplir sueños, desafiar poderes inmensos en luchas con final abierto, y sobre todo interrogar a la marca acerca de quién es, en que cree y cuan autentica es.

La identificación, en los públicos jóvenes está apoyada en el clivaje autenticidad-impostura. Gato no gato, lo autentico y lo artificial. La otredad es la impostura, los que dicen una cosa pero son otra. Contra eso, se plantea un modelo normativo de autenticidad, sencillez y transparencia. No ser “careta”, no ser “gato”, no ser “trucho”, ser o en realidad parecer verdadero y transparente.

Es difícil identificarse con algo “perfecto, las imperfecciones, lo real, la emergencia de las imperfecciones, limitaciones y zonas oscuras, acercan al votante joven a la marca política y facilitan su identificación.

Durante siglos la marca del líder se planteaba, buscando interpelar a públicos mayores, como alguien perfecto, carismático, “sabelotodo”, excelente en todo y en toda situación. En ese mundo que no consideraba a los jóvenes como sujeto de elección a interpelar, todo acto de comunicación debía ser ensayado y preparado, pulido y “re masterizado”, con un grado de artificialidad importante, pero que le garantizaba al líder un mensaje “editado”, sin mácula, inmune a toda crítica.

Este blindaje funcionaba relativamente bien, en públicos mayores, en épocas de estabilidad y donde los cambios eran infrecuentes. Con los escenarios de alta volatilidad, crisis y cambios recurrentes, y sobre todo con la incidencia y protagonismo creciente de los segmentos jóvenes, esa obligatoriedad de ser perfecto, inmaculado, sin mella ni errores, se vuelve en contra de las marcas políticas y corporativas, poniendo en emergencia la superficialidad, la impostura y las fallas que se busca esconder.

Esta artificialidad e impostura, establece una barrera entre las marcas políticas y los votantes que impide la construcción de un vínculo emocional eficaz, de una positiva empatía e identificación y de establecer compromisos emocionales y de acción.

En los microsegmentos jóvenes, lo unplugged es esencial. Los tweets se mandan sin pulirlos, los sms se escriben acortando palabras, con errores de tipeo, sin revisarse ni refinamiento literario, los videos mas virales de You tube no llevan mucha edición.

Para los jóvenes un tweet coloquial o un video hecho con el celular “así, nomás” es muchísimo más “real” y legítimo que un tweet formal como los de Macri del tipo “muy feliz de inaugurar la muestra bienal del cine búlgaro”. O un video lleno de nerds, que repiten prolijamente un libreto. Se comunica desde el celular, mientras se hacen otras cosas, en camino a otros lugares, mientras se habla, se proyecta y se vive. Los jóvenes no paran para comunicar, comunican y hacen otras cosas a la vez. Un tweet desprolijo, un video en crudo, un discurso “improvisado, comunican autenticidad, sencillez, audacia, y un liderazgo activo, en territorio que no tiene tiempo para “marketing” sino para “hacer” y resolver problemas importantes.

Los esfuerzos por perfeccionar la comunicación política volviéndola impostada, artificial y alejada de un liderazgo con las botas embarradas, producen ruidos en el realismo político del voto joven, ya que en los públicos jóvenes, producir un contenido es solo el arranque. El despliegue del mensaje en el spin mediático-social de los microsegmentos jóvenes, cobra vida y construye sentido con la contestación social, la ponderación socialmente mediada y co-creada, la viralización, la legitimidad tribal, y las conversaciones 3.0 entre audiencias de audiencias. En este proceso, el grado de compromiso que el mensaje pueda generar y que los receptores puedan asumir, determinara el salto cualitativo del mensaje de “ruido” a “valor”, esencial para toda construcción discursiva política significativa.

Un contenido fascinante en el discurso político, sigue siendo el rey, pero el contexto es el reino, y no hay rey sin reino. No importa lo bueno que esté el discurso, los datos, lo emocional, la riqueza del lenguaje, la gestualidad o la estrategia y la táctica implementada.

La potencia y eficacia del discurso político, esta dado por el proceso activo de contextualización del mismo, donde la comunicación con los públicos jóvenes es una calle no de una mano, no de dos, sino donde los autos pueden ir y venir en todas las direcciones, es una calle de múltiples manos, donde la búsqueda de la perfección, convertida en impostación, no solo deslegitima y degrada, sino que vuelve el mensaje operativamente disfuncional.

 

Rubén Weinsteiner

El #DiscursoDePoder de la #MarcaPolítca en tiempos de crisis




Rubén Weinsteiner



Discurso de poder

El discurso político debe, por funcionalidad, organizar las percepciones que queremos construir en la cabeza de la gente. Esas percepciones tienen que ver con la valoración y ponderación de la realidad y con el posicionamiento de nuestra marca política.

El Poder es la potencialidad de acción. Es una construcción que consiste en una percepción que determine que A puede hacer x.

El discurso político tiene tres tipos de destinatarios básicos:

a) El co destinatario: el militante, el convencido
b) El para destinatario: el sujeto sobre el cual pretendemos colonizar subjetividades.
c) El contra destinatario: el adversario político-ideológico, el competidor electoral.

Los tres grupos deben ser micro segmentados para poder intervenir de manera precisa y quirúrgica.

El discurso de poder, es decir la construcción de la percepción de un determinado problem y la construcción de la percepción de que podemos hacer algo determinado para resolverlo tiene características específicas para cada uno de estos tres grupos.
Mientras para el primero, el militante la percepción debe tener más mística, religiosidad y compromiso, con para el destinatario se impone una intervención que lea la cancha del otro, sus percepciones y pueda intervenir desde sus presupuestos y paradigmas emocionales. En el caso del tercer grupo, el antagonista es usado basicamente para afirmar lo que uno no es, por lo tanto es distinto a. La visibilidad comienza en la diferencia y la identidad se consolida a partir de ella.

Reset

Cuando tiene lugar una crisis profunda, económica, social o política, o las tres juntas, se produce un reseteo en términos de los sistemas de preferencias.

El 2001 fue un reset profundo. Votantes que jamás hubieran votado por el peronismo, se hicieron kirchneristas, y hoy no imaginan votar a alguien no peronista. Progres que veían a Macri como un límite, se hicieron macristas, el espacio público se volvió a poblar de actores, los jóvenes volvieron a la política.

Estos contextos constituyen un escenario ideal para marcas políticas innovadoras.

Las demandas se renuevan y resignifican, por eso hace falta segmentar por variables blandas, por pertinencia y pertenencia, no tanto por lo que la gente es, sino por lo que hace, lo que le interesa, lo que la motiva, lo que desea.

Esta segmentación etnográfica 4.0 se ve potenciada por la big data, y nos permite intervenir como nunca con un discurso de poder potente.

Responder a las demandas es construir el discurso.

Desarrollar un imput de lectura de esas nuevas demandas de los segmentos determinados por la estrategia y desplegar un discurso de promesa de output que se constituye en el reason why de nuestra marca política.

Ese discurso debe organizar las percepciones de la realidad, para poder plantear la problematización de la misma.

Las realidades en si mismas no constituyen “el problema”, hasta que no se las organiza.

Que haya una caída fuerte del salario, crezca el desempleo, cierren pymes, la inflación de devore el poder adquisitivo del salario o un la recesión destruye la actividad, no hace que la gente salga a la calle o vote contra alguien per se.

Quizás un gobierno logre que la población culpe a la pesada herencia, o a la corrupción o que pasaron cosas, o a la mala suerte por estos hechos.

La atribución del significado reptiliano-emocional a hechos objetivos no es unívoca. Y esa interpretación es el campo de batalla por la subjetividad.

Esa subjetividad consiste en lograr el insight del sujeto de elección sobre los mecanismos de causa-efecto de políticas y problemáticas, aún las no tipificadas.

El proceso de construcción del reason why del problema es:

a) Diagnóstico del problema y nominación.

b) Corporización de los actores e intervención de los mismos en el proceso problematizador en términos de causa y efecto

c) Acción, expectativa, solución

El Naming del problema

Hay cosas que existieron siempre: el bullyng, el grooming, las start ups, etc. Pero recién cuando las denominamos, podemos darle entidad y operar sobre ellas en el plano de la realidad. El naming del problema debe constituirse en significante y conectar heterogeneidades diversas para poder ser horizontal, en lugar de "divide y vencerás", decimos, "agrupa y vencerás" el problema debe aglutinar, juntar, hacer confluir

El problema debe tener un nombre, y los actores también.

Instalado el problema en el imaginario y en la agenda, resulta ineludible para todos los sectores de la vida política y social, y los nombres, tanto del problema como de los actores, pasan a ser asumidos por todos los jugadores. De eso se trata la hegemonía cultural.

Esto se da cuando un diario de derecha liberal habla de "capitalismo salvaje" o cuando le preguntaban a Margaret Tatcher, sobre cuál había sido el mayor logro de su gobierno y respondió: Tony Blair (teniendo en cuenta que Blair representaba a la izquierda laborista, pero compartía los presupuestos del liberalismo económico).

Hay un problema, no es producto de los desastres naturales o que pasaron cosas, o culpa de otro, hay causas y responsables, hay soluciones.

Un ejemplo claro lo constituye "La Guerra del gas" en Bolivia. Durante muchos años Bolivia tuvo una grieta de 3 sectores: los europeos, los indigenas, la izquierda mestiza. Ninguno confiaba en el otro, los europeos de Santa Cruz veían a los otros 2 grupos como atrasados, los indigenas se sentían discriminados e invadidos por los europeos y rechazaban el socialismo del MAS, porque entre los aymarás y los quechuas la propiedad privada era un pilar fundamental. Los socialistas rechazaban a los europeos por racistas y a los indigenas por no aceptar el socialismo.

En 2002 Evo Morales hizo el primer intento de juntar por primera vez a los indigenas y a la izquerda y obtuvo el 20% de los votos. Pero el salto lo dio en 2003 con la llamada "Guerra del gas", ahi encontró el significante aglutinador y lo dotó de significados, para juntar a todos los opositores con "El gas no se vende". De un lado quedaron los que querían privatizar el gas y del otro lado los que querían nacionalizarlo. Tres años más tarde Evo llegaría al poder con otro significante aglutinador "Viva la Coca". Un significante que planteaba lo autóctono contra las imposiciones de EE.UU. con la guerra contra los cultivos de Coca. A partir de allí la lucha por la construcción del problema, y la construcción del significante aglutinador la dieron los europeos, que plantearon la lucha contra "la dictadura" "el centralismo" "el atraso", planteando el autonomismo como solución al problema y promesa de marca política.

La respuesta de Evo fue construir "el pueblo indigena contra la derecha transnacional y traidora" y sancionar después de un referéndum una nueva constitución con tres pilares:

1) Estado plurinacional (integración, legitimación y reivindicación de los indigenas)

2) Estado soberano (lucha contra las multinacionales)

3) Estado autonómico ( con esto les robó uno de los reason whys a los europeos)

Con el último punto golpeó fuerte a la oposición.

Hoja de ruta
1) Construcción de "el problema"
2) Agrupación de realidades heterogéneas en torno al significante
3) Naming
4) Actores
5)Solución

La construcción del "problema" es el paso más estratégico en la construcción del discurso.
El imput en el discurso y la construcción del output transformado en "reason why" es la diferencia entre comunicar y construir una marca política, es decir, es la diferencia entre que vos quieras lo que yo tengo y que yo tenga lo que vos querés.

El discurso de poder es organizar las percepciones en función de que la gente sienta, crea, esté convencida que A puede hacer x. 

 


Nunca desaproveches una crisis comunicacional



Por Rubén Weinsteiner

@marcapolitica

 

Es el momento de tomar las mejores decisiones que nunca hubieras tomado en la zona de confort, out of the box y sin moverse de al lado de las canillas

 

La gestión de una crisis comunicacional para un gobierno, una empresa o cualquier organización en general, impone el desafío de operar con paradigmas disruptivamente nuevos y bajo presión.

Lo cual es muy diferente a operar con las reglas de juego conocidas, con las que estamos cómodos, con las que los cambios no tienen un reason why y con nuestros tiempos.

Gestionar una crisis es salir abruptamente y contra nuestra voluntad de la zona de confort, y como solía decirme Emanuel Rahm, “nunca desparoveches una crisis”. En las crisis tenés claro como nunca que es lo importante, que no, que es lo central y que es lo accesorio. En una crisis cambiás los paradigmas, tomás decisiones que nunca tomarías en la zona de confort. Las mejores decisiones las vas tomar siempre en una crisis. La gestión gubernamental es el manejo de la crisis constante, donde aparecen inevitable y cíclicamente puntos críticos.

Lo que llamamos crisis son situaciones críticas dentro de una dinámica de crisis permanente.

 

 

Ante una crisis comunicacional, el primer desafío consiste en reconocer la oportunidad de salir de la zona de confort. Esa salida es una decisión que no lo tomaríamos por nuestra voluntad. Se impone mantener la calma que nos permita reconocer y entender rápido los nuevos paradigmas del escenario, y a la vez poder transformar los tiempos que nos impone ese escenario, en tiempos propios; cualquiera puede ganar al Tetris si pone pausa cada vez que baja un ladrillo, el tema es poder pensar y reaccionar eficazmente en el tiempo que nos impone el juego, porque en la realidad no hay pause.

Pensar y reaccionar, lo que llamamos repentización, es una secuencia compleja y crítica. En un reportaje al árbitro que dirigió el partido Argentina vs Rusia en el mundial de 1990 en Italia, se le preguntó si no había visto la mano de Maradona,- esta vez no había sido para convertir, como contra los ingleses en México 86, sino para salvar a su arco de un inminente gol- ante un cabezazo ruso luego de un córner, a lo que el árbitro respondió que si, que la vio, pero que no pudo reaccionar para pitar, la jugada siguió, y para cuando pensó en cobrar la mano, habían pasado 45 segundos y resultaba imposible cobrar nada. Lo que le había faltado al juez era, como dijimos, repentización, la capacidad no solo de pensar rápido, sino no reaccionar y actuar en consecuencia. El ejemplo del referí me parece interesante, porque el ve la mano, hay 50.000 personas en el estadio y millones a través de la televisión que lo miran fijo para ver que decide, y el tiene que decidir en ese segundo, y como vimos no alcanza con ver, hay que actuar.

Por eso en una crisis hay que entender rápido, pensar rápido y actuar con decisión y agresividad.

 

En términos futbolísticos, en toda crisis debemos desplegar cuatro fases

 

1)   Defender

2)   Recuperar la iniciativa

3)   Gestar el contraataque

4)   Definir

 

Ante todo contener el ataque, controlar el daño, ponerle un piso, y generar los insights en los públicos objetivos para que hagan el click tributario de nuestra postura.

Si tenés que explicar perdiste. Yo tengo que mostrarme con un gorro de Sherlock Holmes, una lupa y un piloto del personaje, y ahí todos me dirán que soy detective. Pero si tengo que explicarle a cada uno que soy detective, no funcionará. En comunicación, lo único que no podés decir es aquello que querés decir. La cuenta la tiene que hacer el otro, sino no hay victoria emocional, no se trata de convencer a nadie para que te crean que no robaste, sino de vencer emocionalmente al otro.

No se trata de negar, toda negación es una afirmación. Andá y decile a tu esposa que no te gusta su amiga Paula. No te va a creer, sino para que se lo decís.

Nunca negar, cuando negamos estamos dándole entidad, visibilizando, dándole vida a la acusación. Más que negar una realidad, se impone construir un escenario que obsoletice la acusación.

 

 

Las canillas

 

La realidad es multidimensional, nunca binaria y hay que descomponerla para que el abordaje pueda ser binario, que es un esquema eficaz para tomar decisiones. Es decir desagregar la realidad en escenarios chicos donde uno pueda de manera binaria construir los micro equilibrios que van a sustentar los equilibrios macro.

Esos micro escenarios yo lo pienso como si estuviera ante dos canillas, una de agua muy fría y una de agua muy caliente, y la gestión de la crisis consiste en ir abriendo y cerrando las canillas para encontrar el punto medio que me permita utilizar agua a una temperatura agradable.

Cuando se pone muy caliente cierro la caliente y abro la fría, si se pone demasiado fría abro la caliente y regulo la fría. Y esto funciona bien, pero para que funcione así, hay que tener en cuenta cuatro puntos fundamentales:

1) Hay que tener una percepción real y exacta todo el tiempo, de la temperatura del agua para saber que y cuanto abrir y cerrar. Esto es sensibilidad, capacidad de análisis e interpretación en escenarios complejos.

2) Hay que estar todo el tiempo al lado de las canillas. Para gestionar una crisis hay que estar con el dedo en el pulso la 24 horas y lo mas importante no despreciar los detalles. Los detalles son lo mas importante.

3) No inquietarse porque el agua se pone fría o caliente en forma abrupta, saber que eso va a pasar y enfocar pensamiento, reacción y acción en abrir la canilla que haga falta, y con la intensidad necesaria, sin emociones, como cuando un francotirador apunta y dispara a un blanco, si respira, tiembla, llora o se ríe se mueve el fusil y la bala no impacta en el objetivo que tenía en la mira telescópica.

4) Actuar

 

Si conseguimos establecer y consolidar los equilibrios micro, la retroalimentación entre esos equilibrios nos permitirá conseguir el equilibrio macro.

Pensemos que la comunicación es estratégica no táctica, por eso las crisis no las resuelve el escalafón táctico, y tengamos siempre presente, que la táctica nunca puede resolver los problemas estratégicos.

Para resolver las crisis, al lado de las canillas se tiene sentar siempre el estratega comunicacional junto a las cabezas de la organización, para poder reaccionar, en tiempo real, de manera proactiva, reactiva y correctiva sin ruidos en los flujos de comunicación decisoria.

En la medida que asociemos la comunicación al plano estratégico, mas que a la instancia táctica, vamos a poder comunicar antes de hacer, pasando del hacer- comunicar al comunicar-hacer, saliendo de la rutina del bombero de correr para apagar incendios, aplicando esa energía para virtualizar escenarios receptivos para nuestras acciones, direccionando comunicación y acción en forma congruente, y así establecer mediante espacios cada vez mas horizontales, una comunicación cada vez mas permanente.

 

La acción de oro

 

Un gran apagón  se produjo en New York en los sesentas, la gente ardía de furia, miles pedían la baja del servicio y pensaban migrar hacia las compañías de luz de la competencia. Cuando volvió la luz el presidente de la compañía apareció por TV, en el espacio mas visto, miró fijo a la cámara con un primerísimo plano que llenaba toda la pantalla con su cara y con voz pausada y grave dijo: “Esto que pasó fue muy grave, cometimos errores, Uds, tienen razón y lo estamos solucionando, yo les garantizo, que esto nunca mas va a pasar, se quedó mirando a la cámara y de repente apareció una mano que estrelló un pastel de crema en su cara,  como en en los tres chiflados. El presidente de la compañía se limpio y dijo: “ya está”.

La pérdida de clientes fue insignificante, la gente escuchó “me equivoqué” Uds. tienen razón” y “se vengaron”. La conducta mas primitiva e instintiva es explicar y poner el problema en otro lado, muy pocos admiten errores, por eso comunicacionalmente, el receptor se defiende de esa estrategia. Al Capone cuando fue detenido por evasión de impuestos y luego condenado por los crímenes mafiosos, lo consideró una injusticia, el se defendió diciendo que le daba trabajo a mucha gente.

Es por eso que no existe estrategia que desarme mas la furia y la crítica que el admitir un error, y servirle al damnificado “el placer de la venganza” en una bandeja de plata desarmando el enojo.

 

Rubén Weinsteiner

@marcapolitica