La generación Y vs los baby boomers




La Generación Y vs. los Baby Boomers



Por Claudio Celano Gómez* | La visión de un Millennial sobre el cambio necesario en las empresas. Cómo deben adaptarse los Baby Boomers a los nuevos paradigmas de esta generación.


La Generación Y obliga a las empresas a respetar los horarios laborales flexibles que exigen los Millennials.

Resuelve todo con su teléfono o su computadora. No necesita salir de su casa para pagar sus cuentas, para ver la última película de Star Wars ni para escuchar el tema que acaba de salir de su banda favorita. Desde su dispositivo móvil también hace la comparación entre los tres modelos de auto que puede llegar a alquilar en sus próximas vacaciones, ya que acaba de sacar sus pasajes por Internet luego de recibir una oferta en su mail. Por si esto fuera poco, de los cinco días de la semana, tres de ellos se puede quedar trabajando en su casa porque su jefe se dio cuenta que rinde mucho más haciendo home office.

Ese podría ser un día cualquier en la vida de una persona de la Generación Y, también llamado Millennial. Son jóvenes que nacieron entre 1980 y 2000, y vinieron después de la Generación X y los Baby Boomers, y anteceden a la actual Generación Z. Actualmente, en la Argentina los Millennials representan el 33% de la población y casi un 30% de las personas económicamente activas. Si bien todavía sus ingresos no son los más altos, ya que solamente el 17% de los que reciben ingresos superiores a $ 10.850 son de esta generación, son el principal centro de atención de las marcas y las empresas. Sin embargo, ¿las corporaciones realmente conocen a este público y sus particulares intereses? ¿Las empresas saben qué y cómo ofrecerles sus productos y servicios? Y a nivel empleo, ¿qué les ofrecen?

“En la Argentina todavía las empresas no ven a los Millennials como a un todo, sino que lo miran solamente desde el lado del marketing. Es decir, parte de su oferta está pensada y desarrollada para ellos, pero no en un todo. El mejor ejemplo es lo que sucede en la industria financiera. Los bancos ya tienen home banking y aplicaciones móviles. Ese un paso adelante. Pero, si alguien quiere aumentar el monto de su tarjeta de crédito tiene que ir al banco y llevar los tres últimos recibos de sueldo. Y lo tienen que hacer cuando el sueldo se le deposita en ese mismo banco. Es absurdo, pero así es”, explica Victor Grzenda, Data Chief Officer de Equifax Argentina, Uruguay y Paraguay, que en el país son dueños de Veraz. “La industria financiera –agrega- está en plena transformación como consecuencia de los Millennials, pero viene corriendo de atrás”.

En el último informe que Equifax realizó en el país, en el que analizó la evolución y el comportamiento de los consumidores de las diferentes generaciones, con foco en los Millennials, queda clara la transformación planteada por Grzenda. El 27% de los encuestados pertenecientes a esta generación aseguró que preferiría no tener un banco, el 62% utiliza la banca online en su teléfono o tableta, el 33% piensa que en cinco años no va a necesitar un banco y un 32% de ellos nunca pisó un banco. “Hay un dato todavía más interesante -asegura Grzenda-. El 50%, o sea más de siete millones de jóvenes, piensan que las start-ups tecnológicas transformarán la forma en que trabajan los bancos en los próximos años.

CAMBIO DE CONSUMO. Los hábitos de consumo de los Millennials son muy diferentes a los de la Generación X y los Baby Boomers. Para los nacidos a partir de 1980, lo que vale es la experiencia completa. Cuando, por ejemplo, alguien compra algo por Internet, todo el proceso puede ser excelente. La página puede estar bien diseñada, ser intuitiva y fácil y contar con recomendaciones de otros usuarios. Sin embargo, lo que finalmente determinará si la experiencia de compra fue buena o no es lo que se conoce como “última milla”. Este concepto hace referencia a la etapa de entrega del producto. Si los compradores reciben lo que compraron en tiempo y forma estarán satisfechos, pero si lo reciben un par de horas más tarde de lo que le habían prometido empezarán las quejas en las redes sociales. “Es un tema cultural que las empresas deben entender y actuar en consecuencia. Los Millennials van a compartir lo que les pasa en las redes sociales y, en general, no comparten cuando les pasa algo bueno con algún producto o servicio, pero sí cuando les sucede algo malo. Y, mucho más, si una marca les había prometido algo que no cumple. Y ahí se presentan dos problemas. Por un lado, la compañía deberá mejorar todo el proceso que afectó a esa experiencia. Pero, por otro lado, está la repercusión negativa en las redes sociales, y ahí es donde aparece la importancia del Community Manager. Esta persona tiene que ser alguien de su misma generación, que entienda su idioma y le hable de igual a igual. Y debe actuar rápido pero conociendo las políticas de la empresa. Acá también se ve bastante atraso en las compañías argentinas, que o tienen jóvenes sin experiencia que manejan las redes sociales o para dar una respuesta debe pasar por un proceso interno tan largo que no tiene sentido”, opina Grzenda,

CAMBO LABORAL. El desafío para las empresas no sólo está en conocer cómo acercarse a estas dos generaciones desde el lado de los productos y servicios que ofrecen. Hay un reto todavía mayor que es el de qué ofrecerles para que sean sus empleados. Según una investigación de Manpower Group, los Millennials son la generación que ha marcado un cambio de paradigma en el mercado laboral, dejando obsoletos a aquellos modelos de trabajo estructurados que caracterizaron a sus antecesores. Para la Generación X ser jefe no es una prioridad. Según el estudio, sólo un 1% aspira a liderar equipos, mientras que un 31% busca hacer una contribución positiva, un 22% trabajar con “grandes personas”, un 18% tener su propia empresa y un 12% ser reconocido como un experto en su tema. Sólo el 7% quiere hacer mucho dinero.

La segunda conclusión del informe de Manpower es que un 72% de los Millennials están enfocados en desarrollar sus habilidades individuales, mientras que el 28% se enfoca en habilidades gerenciales relacionadas a liderar y gerenciar equipos. Además, si bien dos tercios de los nacidos entre 1980 y el comienzo del nuevo siglo están a gusto con la manera en que están siendo gerenciados por sus jefes, consideran que su propio estilo de liderazgo es más positivo.

“Es hora de que las compañías reinventen sus prácticas de recursos humanos con una mirada más creativa y adaptada a las necesidades de esta generación. Los Millennials buscan desarrollarse en un mundo más dinámico y quieren carreras variadas donde puedan progresar con mayor velocidad, lo que no significa que deba existir una promoción constante. Las empresas necesitan convertirse en lugares más atractivos, por esto será clave invertir en capacitación y en la creación de formas para aprender en el trabajo y moverse alrededor de la organización”, asegura Fernando Podestá, Director Nacional de Operaciones de ManpowerGroup Argentina.




Los Baby Boomers vs. la Generación Y

Por Mario Rodríguez Muñoz* | La visión de un Baby Boomer sobre los Millennials que avanzan en el mercado laboral. ¿Niños ricos caprichosos o una generación con metas claras?




Las diferencias entre Baby Boomers y Millennials obligan a las empresas a repensar la estrategia de RR.HH.

Por lo pronto hay tres verdades sobre los millennials: integran esta definición los nacidos entre 1981 y 1995 (algunos la extiende hasta 1997), que son nativos digitales y que la conectividad es esencial en su vida (son nomófobos, sienten terror de no tener a mano su smartphone). Después hay otras descripciones de la llamada Generación Y que son relativas y se pueden analizar según el grupo social al que pertenecen, el nivel de educación, el tipo de trabajo que desempeñan, la zona del mundo donde residen (si viven en países desarrollados o emergentes) y si son urbanos o del ámbito rural, entre otras condiciones. Es decir, no todos los millennials son iguales, salvo por esas tres verdades iniciales.

Sin embargo, si se toma el miembro de la Generación Y promedio, y a pesar de ciertas contradicciones en tal definición, se puede decir que es altamente social (principalmente a través de las redes sociales virtuales, más que en el cara a cara); busca generar un impacto con su actividad, y ese impacto debe ser inmediato por lo que se frustra rápidamente si no lo consigue (tal vez de ahí provenga esa imagen de ser altamente rotativo en sus empleos), aunque tiende a canalizar esta frustración justamente a través de las redes sociales; es sumamente optimista, y absolutamente determinado a cambiar el mundo para bien. Busca la gratificación instantánea, el balance entre vida laboral y privada, horarios flexibles en su trabajo y las soluciones personalizadas.

Todo este panorama hace que las empresas estén atentas a esta generación tanto desde su rol de consumidores, como en su papel de trabajadores en esas mismas compañías.

Justamente, para analizar su lugar en el mundo laboral frente a quienes ocupan hoy los cargos jerárquicos (o sea sus jefes), los baby boomers (quienes hoy tienen entre 50 y 60) o la Generación X, cuatro especialistas en RR.HH. responden una serie de cuestiones: Alexandra Manera (directora de RR.HH. de Adecco Argentina); Soledad Ruilópez (directora de Human Capital de Deloitte); Matías Ghidini (General Manager de Ghidini Rodil), y Martha Alles (titular de Martha Alles Capital Humano).

¿Las empresas deben adaptarse al estilo de trabajo y de vida que plantea la generación Y?

RUILÓPEZ: Sí, las empresas deben adaptarse porque hoy gran parte de la fuerza laboral está ocupada por ellos, ya ocupan posiciones de liderazgo y en un par de años llegarán a ser el 50% de la fuerza laboral, por tal motivo deberá ser una de las principales preocupaciones para la atracción y retención del talento.

ALLES: No hay una única realidad. Entre otras circunstancias, deberá considerarse la composición de los recursos humanos de cada organización, el producto/servicio que vende y el mercado al cual se dirige. Por lo tanto, la modificación o no del estilo de trabajo dependerá de ciertas variables. Es indudable que los cambios generacionales deben ser considerados.

¿Siendo las corporaciones y las empresas estructuras verticalistas por naturaleza, cómo se congenia esa idea de horarios flexibles, un compromiso frente al trabajo que se cumple sólo en el ámbito laboral, la alta rotación, etc?

MANERA: En primer lugar no todas las empresas tienen ese tipo de estructura y en segundo ya no hablamos en las organizaciones de “cumplir horarios” sino de cumplir con objetivos, esto nos marca la diferencia. Las nuevas generaciones colaboran y propulsionan el equilibro entre la vida personal y la vida laboral.

RUILÓPEZ: Las corporaciones o empresas muy verticalistas deben adaptarse de acuerdo a los colaboradores que esperan atraer. No en vano, los millennials rehúyen de este tipo de empresas y les son más tentadoras aquellas dinámicas, flexibles donde la propuesta no se basa en una típica carrera vertical, sino la que le representa distintos desafíos a lo largo de su carrera optando incluso por preferir movimientos laterales antes que promociones. Las compañías hoy deben aprender a vivir con la alta rotación y focalizar sus esfuerzos en retener a los key talents. Los programas de recursos humanos deben ser más modulares y adaptables a distintas poblaciones.

¿Puede ser que estas exigencias sólo surjan entre profesionales jóvenes, educados en universidades privadas, que provengan de una clase social media alta y alta? No me imagino a un obrero, albañil, vendedor o empleado en trabajos de baja remuneración con exigencias de este tipo.

ALLES: Continuando con los mitos, otro mito es creer que los comportamientos relacionados con los millennials solo son observables en los millennials. Muchas personas de generaciones anteriores han asumido estos comportamientos y, al mismo tiempo, muchos otros millennials evidencian comportamientos similares a las generaciones anteriores. Tampoco se puede estudiar el fenómeno de las generaciones sin incorporar en el análisis a los habitantes de ciudades pequeñas del interior del país. Un niño/joven de medios rurales y/o pequeñas ciudades del interior, no tiene acceso a las mismas cosas que alguien de la gran ciudad. Además, su vida cotidiana está expuesta a otros estímulos, viven influenciados por otros factores, muchos de ellos ajenos a la tecnología.

RUILÓPEZ: Las exigencias no dependen de una clase social, sino más bien del tipo de trabajo y de la posición a ocupar. Hay características que son compartidas, más allá de la posición y de lo que exige el trabajo en sí mismo. Obviamente en un trabajo rural no se exige un horario flexible, pero si se busca una cercanía con el liderazgo, necesidad de feedback y reconocimiento y tareas que generen desafíos mayores.

¿Cómo debe actuar un jefe de mayor edad antes estas exigencias?

MANERA: Las recomendaciones son siempre la escucha activa, la buena comunicación y fundamentalmente la empatía. Es sumamente importante ponerse en el lugar del otro y comprender las realidades de nuestros equipos, entendiendo que somos todos especiales y únicos.

GHIDINI: Un jefe (baby boomer o generación X) no tiene más opción que adaptarse; lo cual implica escuchar, comprender, generar los espacios de confianza, empatizar y –sobre todo– dotar de sentido y desafíos el trabajo de sus colaboradores Gen Y.